10 шагов по стабилизации бизнеса: антикризисный финансовый гайд для предпринимателей

Первое, с чего необходимо начать, – это спланировать движение денег по счетам компании на ближайшие 2-3 месяца. В этом поможет такой инструмент, как платежный календарь – свод запланированных поступлений и выплат, расписанный по дням. Эта таблица помогает, во-первых, контролировать своевременное поступление денег от клиентов, а во-вторых, заранее показывает возможные кассовые разрывы, чтобы у вас было время на разработку плана Б. 

Если у вас в компании платежный календарь пока не ведется – предлагаем воспользоваться нашим готовым шаблоном. Все, что нужно – ежедневно или еженедельно вносить в специальную форму информацию по ожидаемым поступлениям и выплатам:

А шаблон автоматически распределит их по календарному графику и сформирует наглядный отчет:

Если у вас пока не введены “платежные” дни – самое время это сделать. Выберите пару дней на неделе, например, вторник и четверг, и только в эти дни и в определенные часы проводите оплаты по согласованным счетам. Это сэкономит вам (или сотруднику, отвечающему за платежи) массу времени и параллельно дисциплинирует команду, которая будет согласовывать счета на оплату заранее, а не в последний момент.

Если у вас производство – оцените запасы сырья и материалов и рассчитайте, на какой период времени вам их хватит, если зарубежные поставщики прекратят отгрузки. Если есть возможность – пополните складские запасы, чтобы обеспечить загрузку производственных мощностей на ближайшее время.

Свяжитесь с зарубежными поставщиками и обсудите дальнейшее сотрудничество, расскажите о ваших планах закупок. Если ваш банк больше не может обслуживать зарубежные контракты, срочно открывайте дополнительные счета и уведомляйте партнеров о сроках перевода контрактов в новый банк. Банк рекомендуем выбирать из  перечня системно значимых по данным ЦБ РФ, с учетом санкционных ограничений и, соответственно, наличия у этого банка возможности обслуживать международные договоры.

Начните поиск альтернативных зарубежных и локальных поставщиков. С помощью финансовой модели рассчитайте, на сколько необходимо поднять цены для ваших покупателей из-за роста курса валют и удлинения логистических цепочек, чтобы с учетом расходов на маркетинг, персонал и других обязательных расходов работать хотя бы в ноль.

По возможности пересмотрите условия оплаты для ваших покупателей в сторону предоплаты или хотя бы сокращения отсрочки платежа. В качестве дополнительной страховки при заключении договора поставки на условиях отсрочки платежа на значительную сумму (например, от 1 млн руб.) будет не лишним заключить договор личного поручительства с генеральным директором или собственником компании-клиента. 

Принимая решение о предоставлении отсрочки оплаты клиентам, как новым, так и постоянным, учитывайте косвенные признаки наличия у них проблем с платежеспособностью:

• неоднократные задержки оплаты в прошлом;
• просроченная задолженность по текущим обязательствам перед вами;
• судебные запреты в отношении поставщика, арест его имущества.

Проверить участие контрагента в судебных процессах можно в картотеке “Электронное правосудие”.

Для ваших поставщиков нужно по возможности добиваться зеркальных условий взаиморасчетов – и переходить на постоплату поставок. Если о постоплате договориться не удается, старайтесь максимально сокращать срок предоплаты с вашей стороны в сторону поставщика. Прежде чем перечислять предоплату, обязательно проанализируйте поставщика на предмет косвенных рисков неисполнения обязательств – по алгоритму, приведенному выше. Также информацию о контрагенте можно проверить с помощью сервиса “Прозрачный бизнес” от Федеральной налоговой службы.

Обратите внимание на новый цифровой сервис “Биржа импортозамещения”, основанный на базе Государственной информационной системы промышленности. Сервис помогает быстро находить друг друга поставщикам и производителям промышленной продукции, запасных частей и комплектующих. 

Кризис – это время, когда нужно сосредоточиться на максимально эффективных действиях и избавиться от балласта. Помните, по закону Парето: 20% действий приносят 80% результата? Вот эти самые эффективные позиции и нужно выявить в первую очередь среди своих товаров или услуг. Для того, чтобы принимать решения не интуитивно, а на цифрах, рекомендуем использовать ABC анализ.

Цель АВС-анализа – выделить товары или услуги, которые приносят максимальную долю выручки и маржи для компании. Для этого нужно собрать в таблицу данные по выручке в разрезе товаров/услуг (например, за последние 12 месяцев) и сделать сортировку по убыванию.

Затем вводим дополнительный столбец с нарастающим итогом и выделяем группы: группа А приносит компании 80% выручки, группа В - 15%, группа C - оставшиеся 5%.

Такую же аналитику делаем и для данных по марже каждого товара. Затем объединяем полученные данные по выручке и по марже и каждой товарной позиции присваиваем кодовое обозначение из двух букв. Первая буква - обозначение группы по выручке, вторая – по марже. 

В результате мы получим 9 категорий: АА, АВ, АС, ВА, ВВ, ВС и так далее. АА – самые перспективные товары, СС и ВС - товары, которые в первую очередь убираем из продуктовой линейки.

Обратите внимание, что при анализе маржинальности вам нужно использовать не исторические, а актуальные данные – с учетом изменившихся закупочных цен, возросших расходов на логистику и так далее.

Теперь, когда мы определили приоритетные группы товаров, нужно провести ревизию складских запасов и распродать неликвид, который давно лежит на складе и который не попал в итоговую товарную матрицу. Даже избавляясь от такого товара с убытком – по цене ниже закупочной – вы получаете “живые” деньги, которые можно направить на погашение долгов или пополнение самых перспективных товарных позиций.

Вторая категория активов, с которой обязательно нужно работать – это дебиторская задолженность. Соберите в общий файл информацию о ваших дебиторах или, говоря иначе, поставщиках, получивших от вас предоплату, но пока не поставивших товар/услугу, и клиентах, которые, наоборот, уже получили товар или услугу от вас, но еще не произвели оплату. 

Ниже представлен пример формата такого файла, мы рекомендуем отразить в нем отдельно текущую (не просроченную) и просроченную дебиторскую задолженность по каждому договору. 

Красный флаг – это дебиторка, просроченная на 2 и более недель. Если таковая у вас нашлась – срочно начинайте действовать: подключайте юристов и механизм досудебной претензии. Остальную задолженность ставьте под усиленный контроль, чтобы не пропустить момент для начала активных действий по ее возврату. 

Третья категория активов, на которую рекомендуем обратить внимание – это основные средства. Проведите инвентаризацию и выясните, какое имущество не используется и может быть продано, чтобы получить дополнительный оборотный капитал. Возможно, на производстве есть не задействованное оборудование или на складе стоит лишняя мебель, оставшаяся после ремонта в офисе. Это может стать небольшим, но все же подспорьем в ситуации кризиса.

Переходим к пассивам: кредитному портфелю и внешним займам.

Главное, что нужно проверить в ваших текущих кредитных договорах – это:
а) наличие у банка-кредитора возможности в одностороннем порядке увеличить ставку или досрочно истребовать сумму долга;
б) условия для наступления такой возможности (ковенанты).

Обычно банки включают в кредитный договор пункты о досрочном возврате или увеличении ставки в случае существенного ухудшения финансового положения заемщика или возникновения событий, которые могут привести к такому ухудшению.

Ковенанты могут быть финансовыми: например, в кредитном договоре устанавливается предельное значение отношения общей суммы кредитов к EBITDA, минимально допустимый размер выручки или минимально допустимый оборот по счету в банке-кредиторе и так далее.

Бывают и нефинансовые ковенанты, например совершение заемщиком крупных сделок без предварительного согласования с банком, реструктуризация, смена основного вида деятельности, отчуждение активов, смена акционеров или руководителя и так далее.

Обязательно посчитайте предельно допустимый для вас размер процентной ставки по кредиту. Для этого используется показатель ROA, который показывает рентабельность активов бизнеса. Другими словами, этот показатель служит мерой эффективности компании и показывает, сколько прибыли получает бизнес с каждого рубля, потраченного на формирование его активов.

Чтобы посчитать ROA, мы берем среднее значение баланса компании за год: сумма стоимости активов на начало и на конец года, деленная на 2. Затем делим годовую прибыль предприятия на получившееся число.

Итоговая формула:

Рентабельность активов (ROA) = Прибыль за год / ((Активы на нач. года + Активы на конец года) / 2) × 100%

Рассмотрим пример. Представим условный интернет-магазин с таким балансом:

Среднее значение активов за год: (5 000 000 ₽ + 5 500 000 ₽) / 2 = 5 250 000 ₽.

Предположим, годовая прибыль магазина за год составила 2 500 000 ₽.

Тогда рентабельность активов этого бизнеса будет равна: 2 500 000 ₽ / 5 250 000 ₽ × 100% = 47%.

Полученный результат можно интерпретировать следующим образом: каждый вложенный в активы компании рубль принес 47 копеек прибыли.

После того, как мы вычислили ROA, можно посчитать, выгодна ли компании ставка по кредитному договору. 

Допустим, вам выделяют кредит по ставке 25% годовых, то есть компания должна будет возвращать банку 25 копеек с рубля в год. С ROA 47% бизнес может позволить себе такой заем, ведь у него еще остается: 47 − 25 = 22 копейки прибыли.

А вот если бы годовая прибыль составляла не 2,5 млн, а 1 млн рублей, рентабельность активов снизилась бы до 19%: 1 000 000 ₽ / 5 250 000 ₽ × 100%.

Ставку 25% годовых бизнес уже не потянет, так как с каждого рубля заемного капитала после уплаты процентов банку получается убыток: 19 − 25 = −6 копеек.

Для того, чтобы оценить рентабельность активов в новых реалиях – составляем финансовую модель с максимально консервативными прогнозами.

На этом шаге нам понадобится отчёт о доходах и расходах (его называют также PL, или отчёт о прибылях и убытках) за последние 12 месяцев. Все расходы необходимо будет разделить на прямые и косвенные. 

Прямые расходы, как следует из названия, напрямую привязаны к конкретным товарам, работам или услугам. Это значит, что такие расходы не возникают, если нет продаж. К прямым можно отнести, например, расходы на закупку товара, бонусы менеджеров по продажам, оплату услуг субподрядчиков и так далее. 

Разница между выручкой и прямыми расходами называется валовой прибылью, а разделив валовую прибыль на выручку, мы получим валовую маржинальность.

Если в вашей компании есть несколько направлений бизнеса или сеть оффлайн-точек продаж – необходимо посчитать маржинальность каждого сегмента или магазина: ретроспективно за 12 месяцев и с учетом новых вводных по себестоимости закупки или расценкам подрядчиков. Если обнаруживаем исторически убыточные направления – выясняем причины и, если нет возможности оперативно изменить ситуацию, принимаем решение о закрытии. 

Исторически прибыльные сегменты, просевшие с наступлением кризиса, анализируем на предмет возможной оптимизации. Можем ли мы, например, переупаковать ключевые услуги, отказавшись от некритичного для клиентов функционала, сократив при этом себестоимость? Или заменить часть сырья при производстве продукции на более доступное по цене, сохранив при этом приемлемое качество? 

Но тут нужна осторожность: например, получение скидки от поставщика в обмен на отказ от рассрочки может быть экономически не оправдано. В результате вам нужно сохранить в своем продуктовом портфеле только прибыльные товары или услуги.

Косвенные расходы необходимы для поддержания работы бизнеса в целом, без прямой привязки к объему продаж. Это, например, зарплата директора и главного бухгалтера, аренда офиса, бюджет на маркетинг и PR. 

Каждую статью косвенных расходов нужно также проанализировать в динамике за последние 12 месяцев. Самые крупные и быстрорастущие рассматриваем особенно тщательно, разбираемся в причинах роста и пользе для бизнеса. 

Выясняем, какие расходы можно сократить без ущерба для выручки. Самые очевидные – аренда офиса (можно подобрать вариант дешевле или попросить скидку у нынешнего арендодателя), обучение административного персонала и корпоративные мероприятия, низкоэффективные каналы рекламы и так далее.

Перед тем, как претворить в жизнь задуманные изменения, нужно протестировать их с помощью финансовой модели. Она покажет изменение выручки, налогов, чистой прибыли с учетом планируемой оптимизации и поможет сформулировать KPI для команды.

Финансовая модель – это гибкий финансовый план, построенный в MS Excel или Гугл-таблицах. Она включает в себя ключевые переменные, такие как план продаж, цены и себестоимость, расходы на маркетинг, штат, обслуживание кредитов и дает возможность мгновенно просчитать влияние тех или иных изменений на финансовые результаты бизнеса.

Если в работе с поставщиками и клиентами используется отсрочка оплаты или предоплата, то считается также потребность в оборотном капитале. Оборотный капитал – это деньги, которые потребуются вам, чтобы поддерживать складские запасы и/или производственный процесс, пока не поступили платежи от клиентов.

Финансовая модель должна быть интерактивной, чтобы при изменении исходных параметров все расчеты автоматически обновлялись, а на выходе формировался прогноз финансовой отчетности компании:

1. Отчет о прибылях и убытках – для понимания масштабов продаж и уровня прибыльности. Приведем пример самого простого формата, для более сложной или масштабной деятельности расчет будет более детальным и глубоким. Цветной заливкой отмечены ячейки с изменяемыми параметрами, остальные данные рассчитываются автоматически:

2. Отчет о движении денег – для понимания риска наступления кассового разрыва. Должен обязательно включать расчет потребности в оборотном капитале, привязанный к схеме расчетов с поставщиками и покупателями, а также прогноз выборки и погашения кредитных обязательств.

Если в процессе расчётов становится понятно, что экономика не “срастается”, финмодель поможет протестировать разные варианты решения проблемы и найти выход.

Финансовая модель поможет в оценке стрессовых сценариев. Как изменится ваше финансовое положение, если обанкротится самый крупный клиент, которому вы поставляете товар с отсрочкой оплаты? Или если банк откажет в очередной перекредитовке, достаточно ли будет у компании средств для погашения долга? 

Привяжите прогноз цен и затрат к инфляции и курсам валют, если у вас есть валютные операции. Когда станет понятна величина потенциального кассового разрыва в случае реализации худшего сценария, можно опять же с помощью модели проработать план действий.

После того, как вы проанализировали текущую ситуацию в компании, приняли первоочередные шаги по ее оптимизации и проработали план дальнейших действий, обязательно изучите доступные для вас меры государственной поддержки.

Государство предлагает достаточно много программ и на федеральном, и на региональном уровне, а также вводит дополнительные экстренные меры для поддержания бизнеса в кризисных условиях.

Грантовая поддержка

Гранты – это бесплатное и безвозвратное финансирование от государства, выделяемое бизнесу на конкурсной основе. Среди критериев отбора – сфера деятельности, размер выручки, количество рабочих мест и так далее. 

Условия и программы для разных регионов могут отличаться, поэтому информацию о доступных вам мерах поддержки нужно искать на сайте “Мой бизнес”, в разделе “Центры инфраструктуры МСП в вашем регионе”. Укажите на карте регион и система выдаст информацию о местных отделениях и сайт, на котором можно найти описание программ.

Антикризисная программа льготного кредитования для малого и среднего бизнеса

По информации ЦБ, благодаря государственным программам бизнес сможет получить оборотные кредиты сроком до одного года, а инвестиционные кредиты на срок до 3-х лет. В программе принимает участие 61 банк.

Программа оборотного кредитования позволит малым предприятиям получить льготный кредит (или рефинансировать ранее полученный) по ставке не выше 15% годовых, а средним предприятиям – не выше 13,5%. Срок действия программы – до 30 декабря 2022 года.

Ставки по инвестиционным кредитам также не превысят 15% для малых и 13,5% для средних предприятий. Лимит программы составляет 335 млрд рублей, по оценкам ЦБ он будет выбран в течение 2022 года.

Меры поддержки ИТ-отрасли

Приняты меры по обеспечению ускоренного развития IT-отрасли. Аккредитованным IT-компаниям можно получить:

• средства на улучшение жилищных условий их работников и повышение уровня их зарплаты;
• льготные кредиты (по ставке не выше 3%) текущей деятельности и новых проектов;
• нулевую ставку налога на прибыль до конца 2024 г.;
• освобождение на 3 года от налогового, валютного и прочего государственного контроля.

Аккредитацию IT-компании могут получить через портал “Госуслуги”. 

Итак, на последнем шаге у вас на руках должен быть следующий набор инструментов:

• платежный календарь на 1-3 месяца для управления платежами и контроля кассовых разрывов;
• договоренности с поставщиками и покупателями о новых поставках и дополнительные соглашения к договорам об изменениях условий расчетов (если вы согласовали новые условия);
• АВС-анализ ваших товаров или услуг и скорректированная на основе этого анализа продуктовая матрица;
• план распродажи неликвидных складских запасов и план погашения дебиторской задолженности;
• график выплаты процентов и тела долга по кредитам и займам и/или план их рефинансирования;
• управленческая отчетность за предыдущие 12 месяцев для разработки плана сокращения расходов;
• гибкая финансовая модель с прогнозом продаж, прибыли и потребности в финансировании на ближайшие 12 месяцев для базового, стрессового и оптимистичного сценариев;
• список доступных мер государственной поддержки с указанием сроков подачи заявок и перечня необходимых документов.

Это тот минимальный набор, который поможет вам более уверенно контролировать ситуацию в бизнесе. 

Правильный финансовый план – это план, построенный на основе вдумчивого анализа – не только конечные цифры выручки и прибыли, но и составляющие, из которых они складываются. Только так вы сможете поставить соответствующие KPI команде и, самое главное, – регулярно контролировать потом их выполнение. 

Каждый месяц составляйте отчет о прибылях и убытках и отчет о движении денег и сравнивайте их с плановыми цифрами из финансовой модели. Если с выполнением плана что-то пойдет не так – вы вовремя это заметите и выясните причину. И затем, в зависимости от ситуации, либо что-то поправите в работе команды или бизнес-процессах, либо скорректируете дальнейшие прогнозы. В любом случае, при регулярном контроле вы сможете обнаружить и начать решать проблемы заранее, а не в день "Х", когда экстренные меры будут малоэффективны или обойдутся компании в прямом смысле очень дорого.