Ошибки основателя, которые убивают первые продажи

Две самые частые ошибки основателя вообще не относятся к продажам. Это один и тот же страх, просто в разной обёртке.

Синдром «ещё не готово»

Фаундеры откладывают продажи до тех пор, пока продукт не покажется им достаточно «готовым». Этого никогда не происходит, потому что только основатель может увидеть все недостатки продукта, которые в нем скрыты.

Проблема готовности скорее связано с неуверенностью, а не с качеством продукта, а уверенность возникает благодаря практике, а не очередному этапу доработки.

По данным CB Insights, среднее время от последнего раунда привлечения инвестиций до закрытия стартапа — 22 месяца. Это очень мало, чтобы тратить время на ожидание версии продукта, которую «не стыдно показать».

Главная ошибка — верить, что первым делом рынок тестирует ваш продукт. Избавьтесь от этой иллюзии как можно раньше.

Рынок тестирует вашу гипотезу о проблеме. И каждая неделя, проведённая в изоляции за доработкой, — это неделя угадывания вместо обучения.

Решение здесь — не выкатить сырой продукт и надеяться на лучшее. А переосмыслить, что именно вы предлагаете. А предлагаете вы партнерство в решении проблемы клиента, где вы выступаете в качестве заинтересованного и доступного продавца.

Неумение вовремя сказать «нет»

Противоположный страх включается, когда продажи уже начались. Основатель держится за мёртвые сделки, даже тогда, когда клиент очевидно слился, потому что завершить переговоры — значит признать поражение.

Исследование Forrester о закупках в B2B-сегменте показало: 86% сделок в какой-то момент «зависают» перед закрытием. То есть большинство «зависших» сделок фактически уже потеряны, просто основатель этого ещё не принял.

Удерживать такой контакт бессмысленно. Быстрое «нет» ценнее медленного «может быть». Единственный ресурс, который вы на этом этапе не вернёте, — часы, потраченные на клиента, который никогда бы и не купил.

Назначить встречу обычно несложно. Понять, кто перед вами и что делать дальше, — вот где начинаются проблемы.

Тот с кем вы ведете переговоры — не всегда покупатель

В каждом раннем цикле продаж внутри компании-клиента появляется человек, который мгновенно понимает продукт и продвигает его внутри. Основатели принимают этот энтузиазм за прогресс.

По данным Gartner, в среднем в B2B-покупке участвуют от шести до десяти стейкхолдеров (заинтересованных сторон), каждый из которых имеет свои приоритеты и обладает различными правами вето.

Тот с кем вы общаетесь, может открыть дверь и «перевести» ценность вашего продукта на внутренний язык компании, но редко обладает бюджетными полномочиями, чтобы закрыть сделку.

Фаундеры также склонны принимать вежливый интерес за спрос. Фразы «Это очень интересно» и «Давайте останемся на связи» обычно означают лишь то, что человек просто вежлив при общении с вами.

Вам нужны конкретные шаги — перевод денег на ваш счет или планирование встречи лицом, принимающим решение. Один прямой вопрос снимает большую часть путаницы уже на старте: «Кто за это платит?»

Меньше продавайте — больше слушайте

Основатели особенно часто продают так: объясняют всё, подробно, досконально, пока логика не станет железобетонной. Но в переговорах это работает ровно наоборот.

Совместные исследования Gartner и Forrester показывают, что 70% - 80% пути покупатель проходит ещё до того, как впервые заговорит с продавцом. Это значит, что человек на звонке уже сформировал свое мнение. И диалог нужен ему для передачи информации, а не её получения.

Полезное правило — соотношение 80/20. 80% времени слушайте, 20% — говорите. Принцип Парето в чистом виде.

Основатель должен уходить со звонка с целыми страницами заметок о боли клиента, внутренней политике компании и сроках решения задач, чтобы создать убедительное и точное коммерческое предложение для продажи продукта.

Поэтому на начальном этапе продаж сосредотачивайтесь на тех разговорах, которые дают наиболее сильную обратную связь от клиента. 

Цена — это первая серьёзная информация, по которой покупатель оценивает, насколько серьёзно относиться к вашей компании.

Фаундеры считают, что низкая цена устраняет препятствия на пути к продаже. На практике она просто меняет одно возражение на другое, более опасное: обесценивание.

Логика не в жадности. Повышение цен — это быстрый способ выяснить, действительно ли у компании есть конкурентное преимущество , поскольку клиенты, у которых нет альтернативы, заплатят и больше. Компании с высоким чеком могут позволить себе финансировать дистрибуцию и R&D (исследования и разработки), на которые у конкурентов с низким чеком просто нет ресурсов.

Ключевой принцип: ценообразование по ценности, а не по себестоимости. Берите процент от того, сколько ваш продукт реально экономит или зарабатывает для бизнеса клиента, а не от того, во сколько вам обошлась его разработка.

Основатели, которые относятся к психологии ценообразования как к отдельной дисциплине, стабильно получают более устойчивую маржу.

Если, произнося цифру вслух, вы не чувствуете лёгкого дискомфорта — скорее всего, она слишком низкая.

Скрытый риск: демпинг

Есть и другая ловушка в ценообразовании — занижение стоимости. Это пугающая вещь, потому что она может запереть фаундеров в долгосрочных контрактах, из которых потом не выбраться.

Если скидка действительно неизбежна ради получения крупного клиента в портфолио, делайте срок контракта коротким. Дешёвая месячный контракт — это поправимо. А дешёвый трёхлетний контракт — это налог, который вы будете платить ещё долго после того, как осознаете ошибку.

Самые эффективные стратегии продаж на ранних этапах скучны по одной конкретной причине: они носят общий характер, а не глубоки, и никогда не сосредотачиваются исключительно на одном клиенте.

Известный логотип — это история, а не бизнес

Узнаваемое имя в списке клиентов льстит. Основатель начинает мысленно тратить деньги от этой сделки ещё до подписания контракта.

Но привязка нарратива компании к одной сделке искажает восприятие реальности задолго до того, как эта сделка сорвётся. А большинство из них срываются — по причинам, которые вообще не зависят от фаундера: заморозка бюджета, реорганизация, увольнения сотрудника, с которым вы вели переговоры.

Основатели, которые хотят реальную динамику продаж, ведут пять–десять переговоров одновременно — даже после того, как появился один очень многообещающий лид. Это даёт и более трезвую оценку юнит-экономики. Один известный логотип не показывает, принесет ли бизнес прибыль в будущем, а двенадцать похожих мелких клиентов доказывают, что модель работает.

Большой ≠ лучший, когда ваш бизнес маленький

Инстинкт гнаться за максимально крупным клиентом понятен, но часто ошибочен. Большие организации созданы для стабильности, а не для скорости.

По оценкам Forrester, средняя enterprise-сделка с годовым контрактом от $100 000 закрывается за 11–17 месяцев. Для раннего фаундера, которому нужна быстрая обратная связь, это вечность.

Небольшой гибкий клиент может пройти путь от первого звонка до подписанного договора за то время, за которое крупный только согласует дату второй встречи. Скорость на этом этапе важнее узнаваемости бренда клиента.

Фаундеры, которые планируют выход в крупный сегмент или на международные рынки, выигрывают, когда сначала докручивают быстрый цикл продаж на мелких клиентах: подпишите договоры с лояльными клиентами, соберите кейсы, и только потом осознанно идите на более крупный рынок, а не преждевременно..

Последний набор ошибок проявляется после того, как встреча с клиентом закончилась. Он заключается в том, что основатели делают с полученной информацией и кому передают ее дальше .

Скрипт, который не меняется, уже устарел

Основатели компаний часто рассматривают свой скрипт продаж как готовый продукт , отполированный один раз и используемый без изменений в течение следующих ста переговоров.

Давайте честно. Скрипт, который перестал эволюционировать, — это скрипт, который перестал слушать рынок. Следите за тем, где клиент подаётся вперёд, где путается, где задает вопрос, которого вы не ожидали. Этим клиент редактирует ваш скрипт. Причём бесплатно. Создавайте скрипт, сформированный реальными реакциями покупателя, а не внутренними гипотезами фаундера.

Эта же гибкость должна работать и прямо во время встречи. Если клиент внезапно загорается какой-то конкретной особенностью вашего продукта — зацепитесь за эту нить и развивайте её, вместо того чтобы тупо возвращаться к скрипту.

Преждевременный наём

Передать продажи новому человеку до того, как основатель лично закрыл значимое количество сделок, — не значит ускорить рост. Делегируя продажи слишком рано, вы отрезаете себя от единственного канала, который на данный момент показывает вам, что в бизнесе происходит на самом деле.

Так когда же нанимать?

Отчёт OpenView Product Benchmarks 2023 показал, что менее половины SaaS-компаний имели штатного сотрудника отдела продаж до достижения $1 млн ARR. После этой отметки доля вырастала до 73% — и то уже после того, как основатели лично доказали эффективность стратегии продаж.

Инвестиционная компания Sterling Road, специализирующаяся на B2B-проектах на стадии предварительного финансирования, использует более более грубое правило для той же идеи. Примерно 100 закрытых сделок для компаний, производящих потребительские товары, 30 для малого и среднего бизнеса, 15 для компаний среднего размера и 5 для крупных предприятий — и только после этого наем менеджера по продажам вообще обретёт смысл.

Исследование Startup Genome о причинах провалов быстрорастущих компаний показало, что преждевременное масштабирование (траты и наём до подтверждённой модели) фигурирует в 70% случаев.

Наём сотрудника отдела продаж на раннем этапе без проверенной основателем стратегии выхода на рынок  — это именно тот случай преждевременного масштабирования бизнеса. Нанятый сотрудник не сможет реализовать план действий, которого еще не существует. Основатели, делегирующие задачи до того, как составят такой план, просят кого-то другого гадать о процессе, который сам основатель никогда не описывал.

Каждая из этих ошибок — по сути одна и та же: отношение к первым продажам как к выступлению, а не к исследовательскому проекту.

Основатели, которые буксуют, пытаются оптимизировать процессы под то, чтобы выглядеть компетентно: идеальная презентация, комфортная цена, неизменный скрипт, наемный сотрудник, который заберёт на себя неловкие звонки.

Основатели, которые добиваются успеха, оптимизируют процесс обучения. Даже если это означает некомфортно высокую цену, звонок, закончившийся однозначным отказом, или еще месяц личной отработки стратегии продаж, прежде чем перекладывать ее на кого-то ещё.

Первые десять продающих встреч вашей компании — самое дешёвое и самое информативное исследование, которое вы когда-либо проведёте. Относитесь к ним соответственно.