Где найти деньги внутри бизнеса: как высвободить средства без новых кредитов

Представим две компании. Первая продала ненужный автомобиль и получила 900 тыс. рублей. Вторая пересмотрела расходы и теперь тратит на 150 тыс. рублей в месяц меньше без потери продаж. Обе улучшили свое финансовое положение, но по-разному: первая получила деньги один раз, вторая изменила будущий денежный поток.

Это различие особенно важно в сложный для бизнеса период. Продажа неиспользуемого имущества даст компании временный запас денег, но не решит проблему, если текущая деятельность продолжает приносить убытки. Поэтому работа с внутренними резервами должна решать две задачи: высвободить средства, которые уже находятся внутри бизнеса, и устранить причины их постоянной нехватки.

Помимо разовых поступлений и регулярной экономии, на финансовое положение влияют сроки расчетов с контрагентами. Например, отсрочка от поставщика позволяет сохранить деньги на счете до более поздней даты, но не отменяет сам платеж. Она дает бизнесу дополнительное время, однако не увеличивает его прибыль и не устраняет дефицит, если к новому сроку средств по-прежнему будет недостаточно.

Другой способ сократить потребность в деньгах – ускорить оплату со стороны клиентов. При переходе на более короткую отсрочку часть средств высвободится из дебиторской задолженности, а в дальнейшем бизнесу потребуется меньше капитала для поддержания того же объема продаж. При этом важно понимать, что речь идет не о новом ежемесячном доходе, а о более быстром получении уже заработанных денег.

Перед поиском внутренних резервов нужно определить, какая сумма требуется компании и к какому сроку. Для этого необходимо сопоставить предстоящие обязательные платежи с поступлениями, которые бизнес действительно ожидает получить до этой даты. В первой статье серии мы подробно разбирали диагностику нехватки денег. Здесь будем исходить из того, что компания уже понимает причину проблемы и теперь ищет способы уменьшить ее своими силами.

Продажа приносит бизнесу деньги не в момент отгрузки, а тогда, когда клиент оплачивает счет. Если покупателю предоставлена отсрочка на два месяца, все это время средства остаются в дебиторской задолженности. При этом компании уже нужно рассчитываться с поставщиками, выплачивать зарплату и нести другие текущие расходы. Поэтому вместе с продажами может расти и потребность в оборотных средствах.

Первый шаг – посмотреть на дебиторскую задолженность не общей суммой в балансе, а по конкретным покупателям. Кто должен, когда наступает срок оплаты, есть ли просрочка, подписаны ли документы и что мешает расчету? За одинаковой проблемой «клиент не заплатил» могут скрываться совершенно разные ситуации: забытый счет, спор о качестве, неподписанный акт или реальные финансовые трудности покупателя.

От причины зависит и следующее действие. Иногда достаточно оперативно закрыть документы и подтвердить дату платежа. В другом случае нужен согласованный график погашения. Если спор затянулся или задолженность становится проблемной, к работе следует подключить юристов. Обещание «переведем на следующей неделе» не стоит считать гарантированным поступлением в платежном календаре.

Не менее важно остановить образование новой просрочки. Условия отсрочки должны зависеть от платежной дисциплины клиента, а не только от того, насколько крупный заказ он готов разместить. Лимит задолженности, понятный порядок согласования исключений и ответственность за получение оплаты помогают не превращать продажи в бесконечное кредитование покупателей.

Если вознаграждение менеджеров зависит только от объема отгрузок или выручки, им выгодно заключать крупные сделки даже с низкой маржой и длительной отсрочкой платежа. В отчетности продажа уже будет отражена, и менеджер получит бонус, но деньги от клиента поступят значительно позже. До этого момента компании придется за свой счет оплачивать закупку, производство, доставку и другие расходы по заказу.

Поэтому в системе мотивации отдела продаж стоит учитывать не только сумму заключенных сделок, но и их маржинальность, фактическое получение оплаты и соблюдение клиентами установленных сроков. А скидки и нестандартные отсрочки лучше согласовывать с учетом того, как они повлияют на прибыль и потребность бизнеса в оборотных средствах.

Перед тем как предоставить новому клиенту отсрочку, сопоставьте график оплаты с расходами на исполнение заказа и проверьте, сможет ли компания профинансировать этот период своими средствами.

Сколько денег может высвободиться

Компания продает на 6 млн рублей в месяц, условия расчетов с покупателями – отсрочка 45 дней. При стабильных продажах это соответствует примерно 9 млн рублей в дебиторской задолженности: 200 тыс. рублей продаж в день, умноженные на 45 дней.

Если средний срок удастся сократить до 30 дней без падения продаж, расчетная потребность в финансировании дебиторки уменьшится примерно на 3 млн рублей.

Предлагать скидку за раннюю оплату тоже нужно с расчетом. Например, скидка 2% по счету на 1 млн рублей означает отказ от 20 тыс. рублей выручки. Имеет ли смысл платить такую цену за ускорение поступления, зависит от срока, маржи и доступных альтернатив. Особенно осторожно стоит относиться к скидке клиенту, который и без нее заплатил бы вовремя.

Склад может выглядеть как запас прочности, а на деле быть одной из причин нехватки денег. Компания уже оплатила товар, арендует для него площадь и продолжает закупки, хотя часть старых партий почти не продается.

Здесь важно отделить необходимый запас от избыточного. Материалы под подтвержденный заказ, сезонный товар перед пиком спроса и редкая, но критичная запчасть – не то же самое, что неудачная закупка годичной давности. Универсального правила «все, что лежит больше трех месяцев, нужно продать» нет: оценка зависит от спроса, сроков поставки и последствий дефицита.

Начать стоит с анализа остатков по отдельным позициям: сколько товара в наличии, когда он поступил, как часто продается и на какой срок его хватит при текущем спросе. Для производства в эту проверку входит и незавершенная продукция. Деньги могут задерживаться не на готовом складе, а между этапами работ – например, из-за нехватки одного компонента или несогласованного изменения заказа.

Иногда самое результативное решение – не распродажа, а остановка повторной закупки. Если товар будет продан за ближайшие месяцы, отказ от привычного пополнения позволит постепенно сократить запас. Эффект появится за счет меньших будущих выплат поставщикам, а не мгновенного поступления всей стоимости остатков.

Пример: как вернуть деньги из неликвидных запасов

Магазин канцелярских товаров закупил экспериментальную партию новой продукции на 500 тыс. рублей. Предполагалось, что товар будет пользоваться спросом, однако продажи оказались значительно ниже ожиданий. Спустя год большая часть партии все еще находится на складе, хотя поставщику за нее уже полностью заплатили.

Компания может продать остатки со скидкой за 320 тыс. рублей. Доставка и другие расходы, связанные с реализацией, составят еще 20 тыс. рублей. В результате бизнес получит на счет 300 тыс. рублей, которые сможет направить на закупку более востребованных товаров.

При этом продажа будет убыточной: с учетом первоначальной стоимости партии и расходов на реализацию компания потеряет 200 тыс. рублей. Именно поэтому собственнику может быть сложно решиться на снижение цены. Однако отказ от распродажи не возвращает товару первоначальную стоимость. Если спроса нет и реалистичных перспектив продать остатки по прежней цене тоже нет, деньги продолжат оставаться замороженными на складе, а компания будет нести расходы на хранение и рисковать дальнейшим снижением стоимости товара.

Это не означает, что любой залежавшийся товар нужно сразу продавать ниже себестоимости. Сначала стоит проверить альтернативы: можно ли вернуть его поставщику, реализовать через другой канал, включить в комплект с более востребованной продукцией или дождаться прогнозируемого сезонного спроса. Если ни один из вариантов не дает более выгодного результата, продажа с убытком может оказаться разумнее дальнейшего хранения.

Даже при стабильных продажах и отсутствии избыточных запасов компании может не хватать оборотных средств, если поставщикам она платит раньше, чем получает деньги от покупателей. Деньги надолго выпадают из оборота даже при отсутствии просрочек.

Финансовый цикл – это период, в течение которого деньги компании находятся внутри рабочего процесса: товар уже закуплен или произведен, но оплата от покупателя еще не поступила. Все это время бизнесу нужно за счет собственных или заемных средств оплачивать зарплату, аренду, новые закупки и другие текущие расходы. Чем дольше деньги возвращаются в компанию, тем больше оборотных средств ей требуется.

Для расчета можно использовать формулу:

Финансовый цикл = период хранения запасов + срок оплаты покупателями – срок оплаты поставщикам

Например, если товар находится на складе 30 дней, покупатель оплачивает его через 45 дней после продажи, а поставщику компания платит через 20 дней, финансовый цикл составит 55 дней. Именно на этот период бизнесу необходимо обеспечить финансирование текущей деятельности.

Улучшать условия можно с обеих сторон. С покупателем – договариваться об авансе, поэтапной оплате или отдельной оплате закупаемых под заказ материалов. С поставщиком – обсуждать меньший аванс, оплату после поставки, разбивку платежей или более частые поставки небольшими партиями.

Строго говоря, аванс клиента и отсрочка поставщика – деньги контрагентов, а не собственные средства компании. Здесь мы рассматриваем их как резерв внутри текущих коммерческих отношений: они позволяют изменить потребность в капитале без нового банковского кредита. Но у такого решения тоже есть цена – уступка в стоимости, потеря скидки, дополнительные логистические расходы или обязательство исполнить будущий заказ.

Аванс нельзя целиком считать свободными деньгами: часть суммы понадобится на выполнение обещанного клиенту. И согласованная отсрочка принципиально отличается от одностороннего решения не платить в срок. Во втором случае компания не улучшает управление оборотом, а создает просроченную задолженность и рискует поставками.

Если платеж перенесен, новую дату сразу включают в прогноз. Иначе сегодняшний кассовый разрыв просто переедет на следующий месяц, где к нему добавятся очередные обязательства.

Большой оборот сам по себе еще не делает продукт полезным для бизнеса. Товар может хорошо продаваться, но почти не оставлять денег после закупки, доставки, комиссий, возвратов и скидок. Другой продукт дает меньше выручки, зато приносит больше прибыли и быстрее возвращает вложенные средства.

Для первичной оценки ассортимента часто используют ABC-анализ. Товары распределяют на группы в зависимости от их вклада в общий результат: в категорию A попадают позиции, которые формируют основную часть выручки, в категорию B – товары со средним вкладом, а в категорию C – позиции, на которые приходится небольшая доля продаж. Затем такой же анализ проводят по валовой прибыли и сопоставляют результаты.

Например, товар может входить в категорию A по выручке, но приносить мало валовой прибыли из-за низкой наценки, скидок или высокой себестоимости. И наоборот, продукт с небольшой долей в продажах может обеспечивать заметную часть прибыли. Такое сопоставление помогает определить, какие позиции стоит развивать и на какие из них в первую очередь направлять оборотный капитал. При этом категория, присвоенная при ABC-анализе – это основание для дополнительной аналитики, а не готовое решение сохранить товар или убрать его из ассортимента.

ABC-анализ показывает вклад продукта в выручку и валовую прибыль, но не раскрывает его полную экономику. Поэтому по позициям, которые вызывают вопросы, нужно отдельно посчитать все связанные с продажей затраты. В торговле это могут быть доставка, хранение, комиссия маркетплейса и возвраты, в сфере услуг – время специалистов и объем дополнительных работ, в производстве – загрузка оборудования и использование ограниченных мощностей. Также важно учитывать сроки оплаты: крупный заказ может приносить прибыль, но надолго отвлекать значительную сумму из оборота.

По результатам такого анализа не всегда нужно отказываться от продукта или клиента. Иногда достаточно изменить условия работы: установить минимальную сумму заказа, сделать доставку платной, повысить цену за срочное исполнение или ограничить объем бесплатных доработок. В этом случае проблема заключается не в самом продукте, а в условиях, на которых компания его продает. Их пересмотр позволяет сохранить выручку и одновременно повысить прибыльность сделки.

Почему нельзя закрывать направление только по распределенным расходам

Например, направление приносит 1 млн рублей выручки в месяц. Затраты, которые исчезнут при его закрытии, составляют 700 тыс. рублей. При этом на него распределили 400 тыс. рублей общих расходов компании. В отчете направление выглядит убыточным: минус 100 тыс. рублей.

Но если все 400 тыс. рублей общих расходов после закрытия сохранятся, а освободившиеся ресурсы не будут использованы иначе, результат компании ухудшится на 300 тыс. рублей. Именно столько направление давало на покрытие общих затрат. Само перераспределение аренды или зарплаты администрации между оставшимися продуктами экономии не создаст.

Поэтому перед закрытием считают, какие поступления исчезнут, какие выплаты действительно прекратятся и можно ли выгоднее использовать освободившиеся мощности. Дополнительно проверяют роль продукта в общих продажах: иногда редкая позиция нужна клиенту для комплексного заказа. С другой стороны, низкая доля в выручке не оправдывает постоянные потери, если понятной коммерческой роли у продукта нет.

В кризис легко начать с одинакового сокращения всех бюджетов. Но десять процентов экономии на ненужных подписках и десять процентов на обслуживании оборудования имеют совершенно разные последствия.

Более полезный подход – посмотреть расходы в динамике и восстановить смысл каждой заметной статьи. Почему сумма выросла? Соответствует ли она объему работы? Какой результат дает? Что произойдет, если отказаться от нее или изменить условия? Так находятся сервисы с дублирующими функциями, неиспользуемые лицензии, лишние площади и услуги, которые когда-то были нужны, а теперь оплачиваются по инерции.

Маркетинговые каналы тоже нуждаются в аналитике. Экономия на канале, который приводит прибыльные заказы, может быстро обернуться падением поступлений. Оценивать нужно не только стоимость обращения, но и продажи, прибыль от привлеченных клиентов и срок возврата вложений. При этом канал без измеримого результата не должен сохранять бюджет лишь потому, что «мы всегда так делали».

Считать важно именно денежную экономию и дату ее появления. Пересмотр договора сэкономит средства только с момента изменения платежей. Переезд может потребовать ремонта и перевозки. Автоматизация – первоначальных вложений. Если ежемесячные расходы снизятся на 100 тыс. рублей, но запуск изменений потребует 400 тыс. рублей, в ближайший месяц денег станет меньше, а не больше.

Отдельной проверки заслуживают необязательные инвестиции и выплаты собственнику. Их перенос может сохранить ликвидность, хотя не обязательно изменит операционную прибыль. Но откладывать критический ремонт, ухудшать качество или экономить на безопасности ради остатка на счете – значит создавать новые потери, которые проявятся позже.

Оборудование для закрытого проекта, лишний автомобиль, пустующая площадь могут связывать значительную сумму. К ней добавляются расходы на хранение, обслуживание и содержание.

Продажа такого имущества дает разовое поступление. Аренда может создать регулярный доход, если есть спрос и условия позволяют передать актив в пользование. Иногда разумнее сохранить имущество: например, оно понадобится для подтвержденного заказа, а повторная покупка обойдется дорого. Важно, чтобы это было решение на основе расчетов, а не неопределенное «когда-нибудь пригодится».

В прогноз включают не балансовую стоимость и не желаемую цену объявления, а реалистичную сумму, которая останется после связанных расходов и обязательных платежей. Проверяют также ограничения на распоряжение активом и сроки сделки. Даже востребованное оборудование не всегда можно продать к нужной дате.

Если для закрытия текущих платежей приходится продавать имущество, без которого компания не сможет зарабатывать, задача уже выходит за рамки обычного поиска резервов. Здесь требуется пересмотр сценария работы бизнеса, а не только поиск покупателя на актив.

После ревизии у собственника часто появляется внушительная сумма: столько-то можно собрать с клиентов, столько-то вернуть со склада, столько-то сэкономить. Но потенциал еще не равен доступным деньгам.

Каждое решение нужно привязать к ответственному, сроку и ожидаемому денежному эффекту. Для возврата долга – подтвердить дату и вероятность оплаты. Для сокращения расходов – определить, когда уменьшится платеж. Для продажи имущества – учесть время поиска покупателя и затраты на сделку. Затем эти изменения вносят в платежный календарь.

Особенно важно исключить двойной счет. Если в прогнозе уже есть поступление от клиента через месяц, его ускорение на две недели нельзя дополнительно записать как новую выручку. Меняется дата поступления. Если товар продан, его стоимость больше нельзя учитывать как резерв на складе. И не стоит одновременно планировать доход от аренды актива и поступление от его продажи в один и тот же период.

Начинать разумно с действий, которые дают достаточно быстрый и надежный эффект при небольших затратах и приемлемом риске для основной деятельности. Закрыть неподписанный акт бывает полезнее, чем запускать большой проект автоматизации. Но быстрые меры не отменяют системных: без изменения закупок склад снова заполнится, а без правил отсрочки снова вырастет дебиторка.

• Определить сумму и дату дефицита. Сопоставить обязательные выплаты с поступлениями, которые компания действительно ожидает получить к этому сроку.

Результат: понятна сумма, которую необходимо найти, и дата, к которой деньги должны поступить.

• Разобрать дебиторскую задолженность. По крупнейшим долгам установить причину задержки, определить ответственного за получение оплаты и согласовать реалистичный срок погашения.

Результат: сформирован график ожидаемых поступлений и определена сумма задолженности, которую реально получить в ближайшее время.

• Проверить запасы и незавершенные работы. Найти излишки и неликвидные позиции, остановить ненужные закупки, оценить возможность возврата поставщику, продажи или использования запасов в других заказах.

Результат: определена сумма, которую можно вернуть в оборот за счет продажи запасов или сокращения будущих закупок.

• Пересмотреть условия расчетов. Оценить возможность получать авансы и поэтапную оплату от клиентов, а также договариваться об отсрочке или разбивке платежей с поставщиками.

Результат: сокращен период, который компания должна финансировать своими средствами, и снижена потребность в оборотном капитале.

• Проверить экономику продуктов и клиентов. Учесть не только выручку и валовую прибыль, но и дополнительные расходы, сроки оплаты, возвраты и загрузку ресурсов.

Результат: определены продукты и условия работы, которые нужно изменить, чтобы сократить убытки или повысить прибыльность продаж.

• Пересмотреть расходы и активы. Выявить затраты, которые можно сократить без ущерба для деятельности, а также имущество, которое не используется и может быть продано или сдано в аренду.

Результат: рассчитаны разовые поступления от активов и регулярная экономия по расходам с указанием сроков получения эффекта.

• Собрать единый план действий. Для каждого решения указать ответственного, срок реализации, ожидаемый денежный эффект и основные риски.

Результат: сформирован реалистичный план поступлений и экономии, который можно включить в платежный календарь и регулярно сверять с фактическими данными.

Внутренние резервы редко находятся в одном месте. Чаще результат складывается из нескольких решений: быстрее получить оплату, не повторить лишнюю закупку, изменить условия сделки, отказаться от ненужной услуги. По отдельности эти действия могут казаться небольшими, но вместе они уменьшают сумму, которую бизнесу приходится постоянно искать на стороне.

Хороший итог ревизии – не только деньги на счете сегодня, но и понятные правила на завтра: как предоставляется отсрочка, когда пополняется склад, по каким критериям оцениваются продукты и расходы. Именно они помогают не возвращаться к той же проблеме через несколько месяцев.

В следующей статье разберем внешние источники финансирования: чем они отличаются, для каких задач подходят и как выбрать вариант с учетом возможностей бизнеса.

Нужно ли сначала использовать все внутренние резервы, а потом искать кредит? Нет. Если до критического платежа мало времени, оценка резервов и подготовка к привлечению внешнего финансирования могут идти параллельно. Важно не откладывать решение в надежде на неподтвержденную продажу имущества или возврат спорного долга. Ревизия помогает определить обоснованную сумму привлечения, а не создает обязательную очередь действий.

Можно ли полностью устранить кассовые разрывы за счет дебиторки и склада? Иногда это существенно снижает дефицит. Но у запасов есть необходимый минимум, а у ускорения расчетов – коммерческие ограничения. Растущему или сезонному бизнесу дополнительный капитал может требоваться даже при хорошем управлении оборотом. Результат нужно проверять в прогнозе, а не считать достаточным заранее.

Что делать, если внутренние резервы уже использованы? Посчитать оставшуюся потребность и проверить, за счет чего компания сможет выполнять будущие обязательства. Если основная деятельность продолжает приносить убытки, новые деньги сами по себе этого не исправят. Если же экономика жизнеспособна, но средств не хватает на оборот, оборудование или рост, следующий шаг – выбор подходящего внешнего финансирования.