Как стартапу масштабировать продажи

Это один из самых часто задаваемых вопросов среди компаний на стадии поиска продукта и ответ прост: не просто возможно, но и необходимо. Условия привлечения денег на стадиях идеи и растущего бизнеса совершенно разные. Ведь что такое бизнес? Это закрытие какой-то боли, какой-то потребности. И если вы приходите с идеей и при этом у вас нет клиентов или их слишком мало, значит, что вы ещё «свою» боль не нащупали. Первые клиенты — это подтверждение жизнеспособности бизнеса и для этого не нужны большие инвестиции.

В случае B2B, где рекламными кампаниями сложно закрыть этот вопрос, можно также протестировать прямые продажи на этапе поиска продукта. Логика устроена следующим образом: если вы сделали то, что людям нужно, они пойдут к вам на контакт. Самый горячий сегмент — это специалисты, у которых метрика находится в трудовом договоре. Например, инвестиционный аналитик, задача которого сделать точный анализ какого-то проекта. А у вас стартап, который показывает расширенную аналитику по конкурентам, по рынку и так далее. Продемонстрируйте такому специалисту, как вы ускоряете аналитику рынка на 20%, и он купить у вас ваш продукт.

Иногда подобный способ общения с целевой аудиторией называют «методикой продажи через касдевы». Главный хак — это должностные обязанности. То есть если мы понимаем, на какую метрику мы влияем, находим должность, у которой эта метрика приоритетна в обязанностях. И говоря с этими людьми об их зоне интересов, осуществить продажу будет несложно.

Здесь еще надо дать короткий комментарий, что зачастую люди ошибаются в вопросе, кто является в компании истинным ЛПР (лицом, принимающим решения) и к кому нужно «стучаться». Генеральный директор практически никогда не ЛПР. Принимает решения или амбассадор метрики, или амбассадор боли. И выходя на свою аудиторию, нужно четко понимать, у кого что болит и как они решают сейчас эту проблему.

Здесь все зависит от команды, которая выступает главным мультипликатором принятия решений. Когда мы понимаем, что команда трезво оценивает свои силы и формулирует гипотезы, готова быстро менять продукт и стратегию, то такая компания будет успешна в вопросе масштабирования.

Делить на B2B и B2С в данном контексте не нужно. Потому что в конечном итоге мы предлагаем продукт лицу, у которого есть понятный сценарий приобретения. И, например, продавать большой сайт сложнее, чем косметику в соцсети. Но в то же время реализовать квартиру, где пять лиц принимают решение, еще сложней, чем сервис коллтрекинга.

Соответственно, хорошо масштабируются те команды, которых отличает адекватность и гибкость. В данном случае это означает понимание, что их бизнес-модель не выточена в камне и способна меняться. Пивот делают 100% компаний, которые достигают оценки свыше миллиарда долларов. Инвесторы это знают и проверяют на интервью, понимают ли это фаундеры.

Теория ограничения систем Голдратта декларирует, что в отдельный момент времени всегда существует одно главное ограничение, которое мешает бизнесу расти. Представить это можно в виде трубы: сначала много денег, а потом становится все меньше, в каких-то местах эта труба сужается — может, в аудитории, рынке, конкуренции, команде или, наконец, основателе, если у него есть проблемные ограничивающие установки. Эта концепция популярна, потому что она позволяет основателю фокусироваться на конкретной проблеме. Место, где находится ограничение, может быть где угодно. Чаще всего его находят в пяти основных категориях:

• рынок,
• основатель,
• команда,
• система управления,
• маркетинг и продажи.

Основатель — это всегда главный ограничитель. Какие тут могут быть проблемы? Финансовые. Языковые: есть фаундеры, которые при экспансии на международные рынки банально не понимают каких-либо деталей из-за незнания местного языка. Ограничения могут быть в экспертизе, когда фаундер делает то, в чем он не эксперт. Кроме того, он может плохо управлять людьми. И такое ограничение снимается или каким-то партнером, или HR. Но чаще всего это какие-то ограничивающие установки.

Чтобы фаундеру устранить эти ограничения, есть масса вариантов. Например, найти партнера, продав идею бизнеса. Наладить нейросеть, которая выстроит какие-то процессы без участия человека. Наконец, пойти в релевантные чаты за советами или хотя бы набрать в ютюбе запрос и попытаться найти там ответы. Неуспешных фаундеров от успешных отличает то, что первые декларируют какие-то невозможности и на этом останавливаются, а вторые ищут решения.

В этом плане нужно сначала определиться, масштабирование — это какая метрика? Количество подписок или клиентов, которые платят? Или выручка? Как мы будем на нее влиять, с помощью какого инструмента? Ведь может быть и токсичное масштабирование, когда мы набираем обязательств, которые физически не можем выполнить, или растим компанию с помощью токсичного сегмента клиентов.

Поэтому в этом вопросе лучше мыслить категориями целеполагания и ответственности. То есть понять, кто отвечает за исполнение имеющихся целей, и уже с этим знанием подбирать конкретных исполнителей. А дальше уже думать об их статусе — нанимать в штат, держать на аутсорсе или предлагать партнерство. Поэтому отвечать на этот вопрос перечислением должностей было бы не совсем корректно.

В первую очередь команда должна понимать, что она делает, имея здоровую не слишком амбициозную метрику. То есть они знают свои ограничения, цель, что им мешает для ее достижения, что делать, чтобы получить определенный результат. А фаундер должен понимать, как на эту метрику влиять. Причем не увеличением бюджета на рекламные кампании, а адекватными действиями по изменению продукта, взаимодействию с аудиторией и так далее. Компания, у которой конструкция «цель» — «ограничение» — «гипотеза» ясна, есть шансы привлечь раунд.

Пределы масштабирования определяются размером рынка. То есть когда мы берем определенную бизнес-модель, то мы масштабируем ее до размеров рынка. В итоге оказываемся у развилки и можем запустить еще какой-то продукт, как это делает, например, компания Яндекс. Когда они поняли, что рынок поиска ими уже захвачен, то переключились на рынок такси и доставки питания, используя наработанную аудиторию. Таким образом масштабирование развивается не вглубь, а вширь. А там гораздо больше объем рынка и, соответственно, больше денег.

Проблема в том, что предела масштабирования обычно достигают пять компаний, связанных с государством или добычей ископаемых. То есть если вы сожрали весь рынок, посмотрите, как вы можете использовать актив, накопленный вами, в интересах расширения рынка.

Нужно разговаривать с пользователями. С теми, кто у вас что-то купил или, наоборот, не купил. Нужно знать этих людей целиком и полностью. Не только про отношение к вашему продукту, а про их жизнь в целом. Как они принимают решения, кто в их семье отвечает за эти решения, что на него влияет и так далее. Только тогда вы сможете сделать классный продукт. Других хаков нет. Даже если вы будете вливать миллиарды в рекламу, вероятность того, что нащупаете аудиторию, не проводя исследований и кастдевов, — минимальная. То есть залог большого и успешного бизнеса — это классный продукт, не просто востребованный целевой аудиторией, а такой, без которого они жить не могут.

Более подробные ответы Александра Патушинского на вопросы Натальи Джораевой, а также массу другой полезной информации вы найдете на нашем Youtube.

Подписывайтесь на еженедельную рассылку о полезных для бизнеса мероприятиях и новых публикациях Get-Investor.ru.

Присоединяйтесь к нам в Telegram, Вконтакте.