Какие расходы незаметно съедают прибыль бизнеса

Если клиентов хватает, а ожидаемой прибыли нет, сначала уточните, какой показатель вас беспокоит. Выручка показывает стоимость выполненных продаж, прибыль – результат после относящихся к ним расходов, а остаток на счете – сколько денег есть сейчас. Клиент мог перечислить аванс за работу будущего месяца. В обратной ситуации компания уже закончила проект и заработала прибыль, но клиент пока не заплатил. Поэтому поиск причин низкой прибыли и ответ на вопрос «куда уходят деньги в бизнесе» требуют разных отчетов.

Для разбора прибыли возьмите несколько сопоставимых месяцев и посмотрите, какую выручку принесло каждое направление. Рядом соберите расходы на выполнение заказов, продажи и содержание компании. Если в отчете много крупных сумм в строках «Прочее», «Персонал» или «Общие расходы», раскройте их состав: именно там часто скрываются затраты конкретных услуг.

По каждой крупной сумме выясните две вещи. Во-первых, к какому месяцу относится расход: к месяцу оплаты или к периоду, когда компания выполнила работу либо продала товар. Во-вторых, ради какого заказа или направления он возник. Пока эти ответы неизвестны, общий итог может быть правильным, а вывод о прибыльности отдельной услуги – ошибочным.

Необязательно сразу распределять каждый рубль. Начните с расходов, которые способны повлиять на ближайшее решение: менять цену, расширять направление, нанимать сотрудников или покупать рекламу. Для агентства из нашего примера таким расходом оказалось рабочее время специалистов. Далее разберем другие расходы, которые влияют на оценку прибыльности заказов.

Расходы могут искажать картину по-разному. Если их не учли или отнесли не к тому месяцу, прибыль за период будет рассчитана неверно. Если же сумма есть в отчете, но осталась среди общих затрат, хотя связана с конкретной услугой, итог по компании не изменится. Зато одна услуга может казаться прибыльнее, чем она есть на самом деле. Разберем пять групп расходов, с которыми это происходит чаще всего.

1. Расходы на выполнение заказов. В торговле к ним относятся закупка, упаковка, доставка, комиссии за прием оплаты, а также возвраты и списания. В услугах – время специалистов, работа подрядчиков и лицензии, необходимые для конкретного клиента. Допустим, агентство оплатило подрядчику 40 тыс. рублей за работу над проектом, но поставило эту сумму в общие административные расходы. Общая прибыль не изменится, однако проект будет выглядеть выгоднее на те же 40 тыс. рублей.

2. Расходы на привлечение и продажу. Для оценки нового заказа недостаточно знать, сколько стоит его выполнить. Компания может заплатить за рекламу, комиссию площадке и бонус менеджеру; время на переговоры с клиентами, которые не купили, тоже необходимо учесть. Если заказ приносит 100 тыс. рублей выручки, а на его привлечение ушло 18 тыс. рублей и еще 12 тыс. рублей составила комиссия, вклад заказа окажется на 30 тыс. рублей ниже, чем показывает расчет только затрат на выполнение. При этом постоянный рекламный бюджет полезно показывать отдельно: его нельзя без проверки считать одинаковым расходом на каждый заказ.

3. Время сотрудников. Зарплату штатной команды часто целиком записывают в общий фонд оплаты труда. Между тем два клиента с одинаковым тарифом могут требовать 20 и 70 часов работы в месяц. Без учета времени первый и второй выглядят одинаково прибыльными, хотя обслуживать их стоит по-разному. Фиксируйте часы по клиентам, роли и виду работы, чтобы отделить выполнение заказа от продаж и внутренних задач.

4. Расходы, спрятанные среди общих. Аренда офиса и бухгалтерия действительно могут обслуживать всю компанию. Но если отдельный менеджер ведет только подписных клиентов или лицензия нужна одному продукту, соответствующий расход следует показать рядом с этим направлением. Иначе маржа направления окажется завышенной. Оставшиеся общие затраты распределяют осторожно: деление пропорционально выручке удобно, но не отражает нагрузку, когда небольшие клиенты требуют больше внимания, чем крупные.

5. Расходы не того периода. Годовую лицензию могли оплатить в январе, хотя пользоваться ею будут все двенадцать месяцев. Для оценки обычной месячной прибыли стоимость такой лицензии распределяют по сроку использования. Покупка оборудования и погашение основного долга тоже уменьшают остаток денег. При этом стоимость оборудования учитывают по мере его использования, а возврат основной суммы кредита не включают в расходы при расчете прибыли. Если смешать платежи со стоимостью работы за месяц, январь покажется хуже остальных, а следующие месяцы – лучше, чем они есть.

Не все расходы нужно распределять между отдельными клиентами. Сначала определите затраты на выполнение и продажу заказов, затем выделите расходы, связанные с конкретным направлением. Аренду общего офиса, бухгалтерское сопровождение и другие затраты, которые относятся к бизнесу в целом, учитывайте отдельно. Так вы увидите, сколько каждое направление приносит на покрытие общих расходов и какая прибыль остается у компании после их вычета.

В небольшой компании собственник нередко занимается продажами, управляет проектами и работает с ключевыми клиентами. Если он не назначает себе зарплату, эти задачи ничего не стоят в отчете о прибылях и убытках. Но стоит передать их нанятому руководителю, как появится расход, которого прежде не было. Поэтому наряду с фактической прибылью полезно считать, сколько осталось бы после оплаты такой работы.

Вернемся к агентству, которое показало 500 тыс. рублей прибыли за месяц. Предположим, собственник выполняет функции коммерческого директора, а нанять человека на эти задачи вместе с обязательными начислениями стоило бы 180 тыс. рублей в месяц. Пока найма нет, прибыль составляет 500 тыс. рублей. Если собственник захочет выйти из операционной работы, при прежней выручке и остальных расходах прибыль составит около 320 тыс. рублей.

Разница в 180 тыс. рублей – оценка будущего решения, а не уже совершенный платеж. Эту сумму не включают в фактические расходы: пока руководителя не наняли, компания не платит ему зарплату. И если собственник уже получает рыночный оклад за эти обязанности, учитывать его второй раз не нужно. Такой отдельный расчет помогает понять, выдержит ли бизнес найм руководителя или расширение команды.

У штатной команды другая ситуация: ее оклады компания платит независимо от количества заказов. В месяц с низкой загрузкой зарплата уменьшает фактическую прибыль, даже если часть рабочего времени простаивает. Но относить все затраты на простой к одному проекту тоже неверно: он может показаться убыточным, хотя настоящая проблема – недостаток заказов для имеющегося штата.

Поэтому разделите оплаченные часы на работу для клиентов, переговоры о продажах, внутренние задачи и простой. Первую часть используйте, чтобы оценить затраты на выполнение заказов. Простой рассматривайте отдельно: он показывает, хватает ли компании работы для команды и нужно ли искать дополнительные заказы или пересматривать численность команды. Прежде чем сокращать людей, убедитесь, что их время на клиентах действительно учтено, а не потерялось в общей статье.

Чтобы разобраться с результатом разных услуг, начните с различия между прямыми и косвенными расходами. Прямой расход можно связать с конкретным заказом без условных расчетов: например, счет подрядчика за работу по этому проекту. Затраты на общий офис, бухгалтерию и руководство компанией относятся сразу к нескольким направлениям, поэтому их считают косвенными. От того, как вы покажете эти суммы, зависит сравнение направлений.

Сначала отнесите к каждому направлению расходы на выполнение и продажу его заказов, включая стоимость сотрудников и сервисов, которые работают только для него. Вычтите эти суммы из выручки – получите вклад направления: сумму, которая остается на покрытие общих расходов и прибыль. Оставшиеся затраты на офис, бухгалтерию и управление показывайте отдельно. При необходимости распределите их по понятному правилу, сохранив в отчете результат направления до распределения.

Правило распределения выбирайте по тому, как возникает затрата. Складскую аренду можно делить по занятой площади, время менеджера – по часам работы с клиентами, стоимость сервиса – по числу пользователей, если оно отражает фактическое использование. Доля в выручке подходит тогда, когда большие продажи действительно требуют больше общего ресурса. Укажите правило рядом с расчетом и применяйте его последовательно, чтобы результаты разных месяцев можно было сравнивать.

Часть затрат разумнее оставить общей. Например, зарплата генерального директора никуда не исчезнет только потому, что вы перестали продавать одну из услуг. Поэтому при решении о закрытии направления смотрите не только на распределенную долю управления и офиса, но и на то, какие платежи компания действительно сможет прекратить. Это особенно важно для оценки подписки в нашем примере.

Теперь можно вернуться к цифрам агентства. За месяц разовые проекты принесли 1,8 млн рублей выручки, подписное обслуживание – 1,2 млн рублей. Все фактические расходы уже отражены в отчете и составляют 2,5 млн рублей. Значит, общая прибыль в 500 тыс. рублей посчитана верно; нам предстоит выяснить, как она складывается по направлениям.

В первоначальном отчете на выполнение проектов отнесли 900 тыс. рублей, на подписку – 400 тыс. рублей. Остальные 1,2 млн рублей остались среди общих расходов. Если остановиться на этих двух строках, у проектов маржа составляет 50%, а у подписки – 66,7%. Именно поэтому подписное направление казалось самым перспективным для вложений и расширения.

Команда сверила часы сотрудников, счета подрядчиков и лицензии с работой по каждому направлению. Из общей строки удалось обоснованно перенести 100 тыс. рублей на проекты и 500 тыс. рублей на подписку. Последние 500 тыс. рублей включают поддержку подписных клиентов, работу аккаунт-менеджера и нужные им сервисы. После переноса в общей строке остается 600 тыс. рублей: расходы никуда не исчезли, изменилось только их распределение.

Теперь вклад проектов после связанных с ними затрат равен 800 тыс. рублей, подписки – 300 тыс. рублей. Для последнего столбца таблицы оставшиеся 600 тыс. рублей общих расходов распределили по нагрузке на управление и инфраструктуру: 200 тыс. рублей пришлось на проекты, 400 тыс. – на подписку. В итоге проекты дали 600 тыс. рублей прибыли, подписка показала убыток 100 тыс. рублей, а общий результат остался прежним – 500 тыс. рублей.

Убыток подписки после распределения общих расходов еще не означает, что от нее следует отказаться. После затрат на ее обслуживание она оставляет 300 тыс. рублей для покрытия общих расходов. Если закрыть подписку, часть затрат на офис и руководство сохранится. Прежде чем принимать решение, нужно оценить, сколько расходов исчезнет вместе с клиентами, можно ли изменить тариф и хватит ли проектов, чтобы занять освободившихся специалистов.

Оценку труда собственника тоже не следует смешивать с этой таблицей. Если для замены его работы потребуется 180 тыс. рублей в месяц, предполагаемый результат агентства после найма составит 320 тыс. рублей вместо текущих 500 тыс. рублей. Это отдельный сценарий будущих расходов, а не еще одна сумма, найденная при распределении затрат.

После такого расчета хочется сразу убрать убыточную услугу или сократить ее поддержку. Но решение зависит от того, сколько денег бизнес потеряет вместе с расходом. Работник поддержки может удерживать клиентов; реклама может приводить заказы, которые покрывают и свои переменные затраты, и часть постоянных. Поэтому для каждого сокращения сравнивайте ожидаемую экономию с вкладом продаж, которые могут исчезнуть.

Возьмем отдельный возможный шаг того же агентства. Оно экономит 180 тыс. рублей в месяц, увольняя сотрудника поддержки. Если из-за ухудшения обслуживания уйдут клиенты, приносившие 500 тыс. рублей выручки в месяц, компания сэкономит еще 200 тыс. рублей затрат на работу с ними. Но потеряет вклад в размере 300 тыс. рублей: 500 тыс. выручки минус 200 тыс. расходов. Экономия на зарплате покроет лишь часть этой потери, и месячная прибыль снизится на 120 тыс. рублей.

Перед таким решением стоит проверить, действительно ли именно этот сотрудник удерживает клиентов и можно ли обслуживать их иначе без потери качества. Возможно, часть обращений возникла из-за слишком широких обязательств в тарифе, а часть задач стоит оплачивать отдельно. Если эффект сокращения заранее неизвестен, рассчитайте несколько вариантов и сначала испытайте изменение на ограниченном числе клиентов.

Особенно осторожно относитесь к затратам на выполнение договоров, надежность продукта и соблюдение обязательных требований. Сокращение контроля качества может выглядеть как экономия на зарплате, а через месяц обернуться переделками, возвратами и потерей клиентов. Сначала оцените стоимость возможных последствий, затем сравнивайте ее с суммой сокращения.

Есть и решения с более понятным эффектом. Если сервисом почти никто не пользуется, сопоставьте его ежемесячную стоимость с затратами на замену. Если конкретный рекламный канал приводит заказы, которые после комиссии и привлечения не покрывают даже переменные расходы, уменьшите расходы именно на него и проверьте результат. Если команда постоянно выполняет бесплатные доработки, уточните границы услуги и цену дополнительных работ. В каждом случае важно считать изменение прибыли, а не только сумму сэкономленных платежей.

Чтобы применить этот подход к своему бизнесу, соберите отчет о прибыли и расшифровки крупных расходов за несколько сопоставимых месяцев. Для начала выберите два-три направления, развитие которых планируете оценить. По каждому запишите выручку, расходы на выполнение заказов и на продажи; общие затраты пока оставьте отдельно. Для услуг пригодится учет часов по клиентам, для торговли – данные о комиссиях, логистике, возвратах и списаниях.

Далее проверьте, в нужном ли месяце учтены расходы и нет ли среди них платежей, которые относятся к будущим периодам. Из общих статей перенесите только те суммы, связь которых с направлением можно объяснить. Пересчитайте вклад и маржу, а затем, если нужно, распределите оставшиеся общие расходы по заранее выбранному правилу. Сохраняйте оба результата: до распределения и после него.

Такой расчет нужен ради конкретного решения. Например, повышение цены подписки на 10% при прежнем числе клиентов добавит 120 тыс. рублей выручки в месяц. Если часть клиентов откажется от подписки, пересчитайте выручку и расходы при новом числе клиентов и сравните итоговую прибыль с прежней. Точно так же перед отказом от услуги посчитайте, какие затраты прекратятся, а какие останутся у компании. Тогда решение будет опираться на ожидаемую прибыль, а не на ощущение, что расходов «слишком много».

В конце сверьте результат по компании. Простое перемещение уже учтенных затрат между направлениями не должно менять общую прибыль. Если итог поменялся, у изменения есть другая причина: обнаружили ранее неучтенный расход, исправили период или дважды записали одну сумму. Покажите такую корректировку отдельно, чтобы было понятно, почему изменился результат.

Растущая выручка не говорит сама по себе, что каждый новый клиент приносит прибыль. Часть расходов на выполнение заказов, продажи и персонал может скрываться в общих статьях. Когда эти суммы связывают с услугами и клиентами, становится понятнее, где стоит менять цену, а где – способ работы.

В нашем примере перенос расходов не изменил прибыль агентства: она осталась на уровне 500 тыс. рублей. Зато теперь видно, что после распределения общих затрат проекты дают 600 тыс. рублей, а подписка уменьшает итог на 100 тыс. рублей. Если собственник захочет передать свои задачи наемному руководителю, останется ориентировочно 320 тыс. рублей. Это следующий возможный шаг, а не поправка к уже полученной прибыли.

Начните с расходов, которые способны изменить ваше ближайшее решение, и проверяйте экономию вместе с ее последствиями для продаж. Иногда более выгодный путь – пересмотреть тариф, ограничить бесплатные доработки или лучше распределить загрузку команды. Тогда у вас будет не просто список затрат, а понятный расчет того, что дает бизнесу каждая услуга.

Как посчитать прибыль и убыток? Возьмите выручку от продаж, выполненных за выбранный период, и вычтите расходы, которые к ним относятся: стоимость выполнения, затраты на продажи и содержание компании. Если разница положительная, компания получила прибыль; если отрицательная – убыток. При этом платежи со счета и расходы за период не всегда совпадают: например, погашение основного долга по кредиту требует денег, но не уменьшает операционную прибыль как расход на заказ.

Как посчитать рентабельность прибыли? Если речь о рентабельности продаж, разделите прибыль за период на выручку за тот же период и умножьте на 100%. При прибыли 500 тыс. рублей и выручке 3 млн рублей получится 16,7%. Иногда прибыль сравнивают с затратами – тогда знаменатель другой, а вместе с ним меняется и смысл показателя. Поэтому всегда указывайте, с чем именно сравниваете прибыль.

Как посчитать долю прибыли? Доля прибыли в выручке – это прибыль за период, деленная на выручку за тот же период и умноженная на 100%. В примере с прибылью 500 тыс. рублей и выручкой 3 млн рублей она равна 16,7%. Если хотите узнать долю отдельного направления в результате компании, сначала рассчитайте результат каждого направления по одному правилу; направления с убытком тоже учитываются.

Куда уходят деньги в бизнесе? Деньги со счета уходят не только на текущие расходы. Компания может закупать запасы, покупать оборудование, погашать кредит или выплачивать деньги собственнику. Чтобы понять, почему уменьшился остаток, смотрите движение денег. А если нужно выяснить, почему продажи не приносят ожидаемой прибыли, сравните выручку и относящиеся к ней расходы по направлениям и месяцам.

Почему выручка растет, а прибыль падает? Выручка может расти за счет заказов с меньшим вкладом: новых клиентов привлекают скидками, расходы на рекламу и комиссии увеличиваются, а обслуживание становится дороже. Сравните, сколько оставалось с одного заказа раньше и сколько остается сейчас. Затем проверьте, как изменились общие расходы и состав продаж. Это поможет найти конкретную причину снижения прибыли.