Точка безубыточности: как рассчитать и что она показывает

У каждого бизнеса есть расходы, которые возникают вместе с продажами, и расходы, которые приходится нести независимо от их количества. Например, при продаже еще одного товара магазин покупает этот товар и оплачивает доставку. Аренду помещения он платит и в месяц с высокими продажами, и в месяц, когда покупателей почти нет.

После оплаты товара и связанных с продажей расходов часть выручки остается компании. Сначала из нее нужно покрыть аренду, оклады и другие постоянные затраты. Когда они полностью покрыты, следующие продажи начинают приносить операционную прибыль. Граница между этими двумя состояниями и есть точка безубыточности.

Предпринимателю показатель помогает ответить на три практических вопроса. Сколько нужно продавать в обычный месяц, чтобы не уйти в убыток? Какой объем компания должна обеспечить после увеличения аренды или найма? Насколько могут снизиться продажи, прежде чем придется покрывать расходы из накопленных средств?

Точка безубыточности не показывает, когда вернутся деньги, вложенные в открытие магазина или запуск продукта. Возврат первоначальных инвестиций оценивают через окупаемость проекта. Подробнее о ней мы писали в статье «Как рассчитать окупаемость бизнес проекта».

Здесь речь об операционной работе бизнеса за месяц: покрывает ли текущая выручка текущие расходы.

Постоянные затраты в пределах выбранного объема продаж не зависят от количества заказов. Обычно это аренда, оклады административной команды, бухгалтерия, часть расходов на программное обеспечение и охрану. Если заказов стало меньше, договор аренды и оклады сами по себе не уменьшатся.

Переменные затраты возникают или растут вместе с продажами. Для магазина это закупочная стоимость проданного товара, упаковка, доставка, эквайринг и комиссия менеджера с заказа. Для производства – сырье и сдельная оплата за выпуск продукции. Для услуг – работа подрядчика, которого привлекают под конкретный проект, и другие расходы, зависящие от числа заказов.

Одну статью иногда нужно разделить на две части. Менеджер получает оклад 60 тыс. рублей и 3% от продаж: оклад относится к постоянным затратам, комиссия – к переменным. Если перевозчик берет плату за каждый заказ и фиксированную сумму за обслуживание, эти платежи тоже попадут в разные части расчета.

Есть еще важное правило: берите данные за один и тот же период. Месячную аренду нужно сопоставлять с месячными продажами и расходами на эти продажи. Для торговли учитывайте стоимость проданного товара, а не всю сумму закупок, оплаченных в месяце. Непроданный остаток остается на складе и не превращается автоматически в расход на реализованный товар.

Если компания работает с НДС, выручку и затраты следует брать на сопоставимой основе, обычно без возмещаемого НДС. При расчете для конкретного бизнеса отдельно проверьте налоговый режим, проценты по кредитам и состав управленческих расходов. Одну и ту же сумму нельзя одновременно включать в переменные и постоянные затраты.

В услугах классификация требует внимания к загрузке команды. Оклад штатного специалиста для компании обычно фиксирован, но время, потраченное им на конкретный проект, важно для оценки этого проекта.

Для расчета нужно узнать, сколько остается от продажи после переменных затрат. Эту сумму называют вкладом в покрытие. Слово «покрытие» здесь буквальное: из вклада всех продаж компания оплачивает постоянные расходы, а оставшаяся часть становится операционной прибылью.

Вклад с одной продажи = цена продажи - переменные затраты на продажу.
Точка безубыточности в штуках = постоянные затраты за период / вклад с одной продажи.

Возьмем магазин с одним основным товаром. Он продает его за 2 500 рублей. Закупка, упаковка, доставка и комиссия вместе обходятся в 1 000 рублей на каждую проданную штуку. Аренда, оклады, бухгалтерия и остальные постоянные затраты составляют 900 тыс. рублей в месяц. Для простоты предположим, что цена и расходы на одну продажу не меняются при росте объема, а скидок и возвратов нет.

С каждой продажи остается 1 500 рублей: 2 500 - 1 000. Чтобы покрыть постоянные расходы в 900 тыс. рублей, магазину нужно продать 600 товаров: 900 000 / 1 500.

Теперь переведем результат в деньги. При продаже 600 товаров по 2 500 рублей месячная выручка должна составить 1,5 млн рублей. Это и есть точка безубыточности в деньгах для нашего примера.

Если в ассортименте несколько товаров, удобнее пользоваться долей вклада в выручке. Сначала из выручки вычитают все переменные затраты, затем делят оставшуюся сумму на выручку. При цене 2 500 рублей и переменных затратах 1 000 рублей вклад составляет 1 500 рублей, или 60% от цены.

Точка безубыточности в деньгах = постоянные затраты / доля вклада в выручке.

Для магазина расчет выглядит так: 900 000 / 60% = 1 500 000 рублей. Обе формулы дают один результат: 600 товаров, или 1,5 млн рублей выручки в месяц. Если число товаров в расчете получилось дробным, для плана продаж его округляют вверх до целой штуки.

При 600 продажах магазин покрывает расходы, но пока не зарабатывает операционную прибыль. При 800 продажах он получает 300 тыс. рублей: 2 млн выручки минус 800 тыс. переменных затрат и 900 тыс. постоянных. Если продажи опустятся ниже 600 товаров, текущих доходов уже не хватит для покрытия расходов месяца.

Для управленческого решения важно считать порог по тем ценам и затратам, которые действительно ожидаются. Если часть товаров продается со скидкой или через канал с более высокой комиссией, вклад с них будет другим. Тогда единый порог на основе прежних 60% может оказаться слишком низким.

Нулевой операционный результат не означает, что денег на счете хватит на все платежи. Дело в том, что прибыль отражает доходы и расходы периода, а движение денег – фактические поступления и выплаты. Эти суммы могут не совпадать ни по размеру, ни по дате.

Предположим, что из 900 тыс. рублей постоянных затрат магазина 50 тыс. приходится на амортизацию оборудования. Это расход в расчете прибыли, но в текущем месяце магазин не перечисляет кому-либо эти 50 тыс. рублей. При этом он должен вернуть банку 180 тыс. рублей основного долга. Возврат займа уменьшает деньги на счете, хотя не является расходом в расчете операционной прибыли.

Если все покупатели платят сразу, а товары и другие расходы магазин оплачивает в том же месяце, его постоянные денежные выплаты составят 850 тыс. рублей. Вместе с платежом по долгу нужно найти 1,03 млн рублей. После переменных платежей от каждого рубля поступлений остается 60 копеек. Поэтому для покрытия платежей потребуется около 1,717 млн рублей поступлений: 1 030 000 / 60%. При продаже только целых товаров это минимум 687 оплаченных покупок на сумму 1 717 500 рублей.

Сравните два результата: 600 продаж достаточно для нулевой операционной прибыли, но при заданном графике платежей для нулевого изменения денег нужно не меньше 687. На уровне 600 продаж магазин получит денежный дефицит 130 тыс. рублей, даже если все товары оплачены покупателями сразу.

Такой расчет называют денежной точкой безубыточности, но в реальном бизнесе она не обязана быть выше порога по прибыли. Если клиенты платят с отсрочкой, а поставщикам нужно перечислять деньги раньше, потребность в финансировании вырастет. Если поставщики дают отсрочку, выплаты в конкретном месяце могут быть меньше. Для бизнеса с авансами, дебиторской задолженностью и сезонными платежами важнее составить платежный календарь, чем рассчитывать одну «денежную» цифру на все случаи.

Одна точка безубыточности по компании удобна, пока товары и услуги продаются примерно в одинаковой пропорции. Если у направлений разная маржинальность, изменение состава продаж сдвигает общий порог, даже когда сумма выручки почти не меняется.

Предположим, магазин из примера продает две группы товаров. Направление А дает 1,2 млн рублей выручки и 840 тыс. рублей вклада после переменных затрат. Направление Б – 800 тыс. рублей выручки и 360 тыс. рублей вклада. Вместе они дают 1,2 млн рублей на покрытие постоянных расходов в 900 тыс. рублей. Прибыль компании по-прежнему составляет 300 тыс. рублей.

Но доля вклада у направлений разная: у А – 70% выручки, у Б – 45%. Средние 60% по компании получаются только при нынешнем сочетании продаж. Если покупатели начнут чаще выбирать товары Б, компания может получать те же 2 млн рублей выручки и при этом зарабатывать меньше. Поэтому для планирования продаж полезно видеть вклад каждой группы, а не ориентироваться только на общий оборот.

Отдельный расчет нужен и при решении закрыть направление. Допустим, компания распределила постоянные расходы так, что в отчете направление Б показывает убыток 120 тыс. рублей. Это еще не значит, что его закрытие улучшит результат: Б приносит 360 тыс. рублей вклада в оплату общих расходов. Если при отказе от Б удастся сократить только 150 тыс. рублей постоянных затрат, остальные расходы останутся. Компания сохранит вклад А в 840 тыс. рублей, но будет оплачивать 750 тыс. рублей постоянных расходов. Прибыль снизится с 300 тыс. до 90 тыс. рублей.

Прежде чем закрывать направление, отделите расходы, которые действительно исчезнут, от тех, которые сохранятся. Сравните прибыль всей компании при сохранении и закрытии направления. Распределение общей аренды и управления между товарами помогает составить отчет, но само по себе не показывает последствий решения.

Запас прочности показывает, насколько фактическая или плановая выручка выше точки безубыточности. Его можно выразить в рублях, количестве продаж или процентах. Для собственника это простой способ оценить, какое снижение спроса бизнес выдержит при текущих ценах и расходах.

Запас прочности в рублях = плановая выручка - точка безубыточности в деньгах.
Запас прочности в процентах = запас прочности в рублях / плановая выручка × 100%.

Если магазин продает 800 товаров на 2 млн рублей в месяц, а точка безубыточности равна 600 товарам и 1,5 млн рублей, его запас составляет 200 товаров, 500 тыс. рублей или 25% выручки. При сохранении той же цены и затрат продажи могут снизиться на четверть, прежде чем операционная прибыль станет нулевой.

Показатель помогает оценить решения до их принятия. Например, новый сотрудник обойдется магазину в 180 тыс. рублей ежемесячно. Постоянные затраты вырастут до 1,08 млн рублей, а точка безубыточности – до 720 товаров, или 1,8 млн рублей выручки. Если продажи останутся на уровне 800 товаров, прибыль снизится с 300 тыс. до 120 тыс. рублей. Чтобы вернуть прежние 300 тыс. рублей прибыли, сотрудник должен помочь продать еще как минимум 120 товаров при прежнем вкладе с продажи.

Со скидкой логика другая. Если снизить цену с 2 500 до 2 250 рублей и оставить переменные затраты на уровне 1 000 рублей, вклад сократится до 1 250 рублей с товара. Порог вырастет с 600 до 720 товаров. При прежних 800 продажах прибыль упадет до 100 тыс. рублей. Чтобы получить прежние 300 тыс. рублей прибыли, понадобится продать 960 товаров вместо 800. Теперь можно оценивать акцию предметно: способна ли скидка привести дополнительные 160 продаж за месяц?

Запас прочности не гарантирует, что на счете всегда будут деньги. Кроме того, он быстро устаревает, если компания одновременно снижает цены, теряет покупателей или получает более дорогую закупку. После существенного изменения условий точку безубыточности и запас прочности рассчитывают заново.

Сезонность. Если выручка сильно меняется по месяцам, годовой средний показатель скрывает убыточные периоды. Для сезонного бизнеса рассчитайте порог по месяцам или хотя бы отдельно для высокого и низкого сезона. Даже если по итогам года прибыль есть, выплаты за слабые месяцы нужно чем-то финансировать.

Разные товары и каналы продаж. Доля вклада в выручке меняется, когда покупатели выбирают более дешевые товары или компания переходит в канал с более высокой комиссией. Вместо одного среднего процента рассчитывайте план по основным группам: сколько единиц продадите, какую выручку получите и сколько останется после переменных расходов.

Рост расходов после определенного объема. Пока команда обслуживает до 800 заказов, ее оклады можно считать постоянными. Для 1 000 заказов может понадобиться новая смена и дополнительный склад. На следующем уровне продаж постоянные затраты уже другие, поэтому старую точку безубыточности нельзя продолжать использовать без пересчета.

Изменение цены или себестоимости. Формула предполагает определенный вклад с продажи. Скидка, рост закупочных цен, возвраты или увеличение затрат на привлечение клиентов меняют этот вклад. Если дополнительный заказ после всех прямых расходов ничего не оставляет, больше заказов не поможет покрыть постоянные затраты.

Разные даты оплат. Точка безубыточности по прибыли не заменяет прогноз движения денежных средств. Магазин может признать выручку сейчас и получить деньги позже; производство может оплатить сырье за несколько месяцев до продажи продукции. В такой ситуации вместе с прибыльностью нужно прогнозировать остаток денег по датам.

Простую цифру по всей компании можно использовать и при обороте 500 тыс. рублей, и при обороте 20 млн рублей, если продукт однороден, вклад с продажи стабилен, а состав продаж не меняется. Универсальной границы оборота, после которой обязательно нужна сложная модель, нет. Раздельный расчет становится необходимым тогда, когда товары, направления или каналы дают разный вклад и это различие влияет на решение.

Начните с периода, по которому вы управляете продажами, обычно с месяца. Соберите фактическую выручку и расходы за несколько сопоставимых месяцев. Разделите затраты на постоянные и переменные, отдельно отметьте смешанные статьи. Для основного товара или типа заказа рассчитайте вклад после переменных расходов.

Затем посчитайте порог в количестве продаж и в рублях. Сравните его не только со средним месяцем, но и со слабым. Если в одном месяце продаж достаточно, а в другом нет, определите, чем компания покрывает разницу. После этого проверьте платежи по датам, особенно если есть отсрочки клиентам, кредиты или крупные закупки.

Когда базовый расчет готов, меняйте по одному условию: цену, закупочную стоимость, оклады, аренду или структуру продаж. Так видно, сколько дополнительных заказов потребуется после найма и какой объем должна дать скидка, чтобы решение не ухудшило прибыль.

Если данные расходятся между отчетами, сначала приведите их к одному периоду и правилам учета. Порог, посчитанный по неполным расходам, будет выглядеть привлекательнее реального и приведет к неверному плану продаж.

Точка безубыточности отвечает на понятный вопрос: сколько бизнес должен продать за месяц, чтобы выручки хватило на расходы. Для этого постоянные затраты делят на вклад с одной продажи или на долю вклада в выручке. В нашем примере магазин покрывает расходы при продаже 600 товаров на 1,5 млн рублей.

При плане в 800 товаров запас прочности составляет 200 товаров, или 25% выручки. Но показатель нужно пересчитывать после изменения цен, расходов и состава продаж. А если важно понять, хватит ли денег на выплаты в конкретные даты, понадобится отдельный прогноз движения денег.

Какова формула точки безубыточности? В штуках: постоянные затраты / (цена продажи - переменные затраты на продажу). В деньгах: постоянные затраты / доля вклада в выручке. Например, при постоянных затратах 900 тыс. рублей и вкладе 1 500 рублей с товара нужно продать 600 товаров за месяц.

Как рассчитать точку безубыточности в деньгах? Вычтите из выручки переменные затраты, а результат разделите на выручку: так вы получите долю вклада. Затем разделите на нее постоянные затраты. Если доля вклада равна 60%, а постоянные затраты – 900 тыс. рублей, необходимая выручка составляет 1,5 млн рублей в месяц.

Как посчитать точку безубыточности, если товаров несколько? Рассчитайте вклад каждого товара: цену за вычетом переменных затрат. Затем составьте план количества продаж по группам и сложите их вклады. Общая сумма должна покрывать постоянные затраты. Одну среднюю долю вклада можно использовать, только если структура продаж остается примерно той же.

Какие постоянные и переменные затраты входят в расчет? Постоянные затраты сохраняются в пределах выбранного объема: например, аренда и оклады. Переменные меняются вместе с числом продаж: закупка проданного товара, упаковка, доставка и комиссия. Если статья включает обе части, как оклад и процент менеджера, их нужно разделить.

Чем денежная точка безубыточности отличается от операционной? Операционный порог показывает, при какой выручке доходы покрывают расходы периода. Денежный расчет учитывает, сколько средств поступит и сколько понадобится для выплат, в том числе по основному долгу. Из-за отсрочек и разных дат оплат для управления деньгами обычно нужен платежный календарь.

Чем точка безубыточности проекта отличается от точки безубыточности товара? Для товара рассчитывают количество продаж, достаточное для покрытия постоянных расходов при заданной цене и переменных затратах. Для отдельного проекта сопоставляют его выручку с прямыми расходами и дополнительными постоянными затратами. Если нужно определить срок возврата первоначальных вложений в проект, рассчитывают окупаемость, а не месячную точку безубыточности.