Как построить финансовую модель SaaS-сервиса

Начать стоит с выбора подходящего формата монетизации. Есть несколько вариантов: фиксированная плата, тарифы по числу пользователей или комбинированные подходы. Главная метрика для построения финансовой модели — периодичность оплат. Чаще всего два варианта: ежемесячная подписка или ежегодная. Показатели рассчитываются следующим образом:

MRR (Monthly Recurring Revenue) — ежемесячный повторяющийся доход от подписок.
Формула: MRR = Количество подписчиков × Средняя стоимость подписки.

ARR (Annual Recurring Revenue) — ежегодный повторяющийся доход.
Формула: ARR = MRR × 12

Важно найти баланс между доступностью для клиентов и прибыльностью сервиса. Например, стандартный тариф может предусматривать до 50 пользователей за фиксированную ежемесячную плату.

Для собственного проекта QtimSpace, который служит платформой для создания онлайн-обучения, мы выбрали модель MRR, чтобы понимать динамику роста дохода. Так как, если клиентская база расширяется за счет образовательных учреждений, это напрямую увеличивает наш MRR, поскольку у каждого учреждения есть свои пользователи.

ARR лучше всего подходит компаниям, которые предлагают годовые или многолетние контракты, потому что это гарантирует стабильность и способствует удержанию клиентов. А еще ARR полезен для привлечения инвесторов и определения стоимости вашего бизнеса, только эта метрика показывает долгосрочную устойчивость и доходность.

Прогноз доходов начинается с понимания длительности жизненного цикла клиента (LTV) и регулярного дохода (MRR и ARR). Также учитывайте стоимость привлечения клиентов (CAC) и процент оттока (Churn Rate). Анализируя последнюю метрику, можно разрабатывать стратегии для повышения лояльности клиентов и снижения их оттока. Зная CAC, есть возможность спланировать бюджет на маркетинг, чтобы обеспечить устойчивый рост. А без расчета LTV и MRR/ARR нельзя отслеживать ожидаемые в будущем доходы, поэтому без них никакое прогнозирование невозможно.

Учтите сезонность, если ваш бизнес востребован лишь в определенные периоды, как, например, в случае с сервисами для зимних курортов, это существенно влияет на годовую выручку. Для пользователей с краткосрочными подписками длительность жизненного цикла клиента будет ниже, чем для тех, кто пользуется сервисом весь год. Это значит, что клиенты, которые остаются с вами дольше, приносят больше прибыли. И в своих проектах вам тоже нужно будет все это заранее учитывать.

Сегментация клиентской базы по различным критериям (например, по размеру компании, отрасли, уровню использования) позволяет более точно оценить потребности и поведение различных групп клиентов. Это также помогает в выявлении наиболее прибыльных сегментов.
Вариантов деления очень много, приведем самые популярные и подходящие большинству отраслей.

— По типу клиента
   • B2B (бизнес для бизнеса): компании, использующие ваш продукт для улучшения своих бизнес-процессов.
   • B2C (бизнес для потребителя): индивидуальные пользователи, использующие ваш продукт для личных нужд.

— По размеру компании
   • Малые предприятия: компании с ограниченными ресурсами и потребностями.
   • Средние предприятия: компании, которые могут иметь более сложные потребности и бюджеты.
   • Крупные корпорации: организации с большими объемами данных и сложными процессами.

— По уровню использования
   • Активные пользователи, которые регулярно используют продукт.
   • Пассивные пользователи, которые зарегистрировались, но не используют продукт активно.
   • Ушедшие клиенты, которые отменили подписку или перестали использовать сервис.

Оцените среднее количество пользователей в каждом сегменте и расходы на их обслуживание. Это помогает учитывать инфраструктуру, например, расходы на серверное обеспечение, поддержку клиентов (помощь в освоении сервиса, прием обращений по недостающему функционалу, валидация обращений), рекламу и маркетинг. Рост числа пользователей приводит к увеличению затрат.

Наша SaaS в сегменте EdTech, поэтому у нас узконаправленное деление: учебные заведения, курсы и так далее. Еще можно поделить по способу обучения (очно, заочно, гибрид), по бюджету на обучение, по количеству студентов и т.д. У нас резко выросли затраты на поддержку платформы, когда зашли крупные клиенты. Чтобы не допустить снижения рентабельности, мы спрогнозировали возможные перебои и увеличили расходы на облачное обслуживание, чтобы минимизировать нагрузку. Это предотвратило падения и, соответственно, не было никакого оттока клиентов.

Существует несколько сценариев: консервативный, реалистичный и агрессивный. Отличаются они друг от друга отношением к затратам и рискам.

— Консервативный рост предполагает минимальные затраты на маркетинг и акцент на удержании существующих клиентов. Это подходит для стартапов, которые только начинают выходить на рынок. Например, компания «СКБ Контур» реализовал SaaS-решение, которое помогает с электронным документооборотом, бухгалтерией, интернет-отчетностью, а также рядом отраслевых решений (недвижимость, гостиничный бизнес и т. д.). У них стабильно работающий продукт, который занял свою нишу и не требует больших затрат на продвижение. Еще у такого типа компаний хорошо работает сарафанное радио, клиенты приходят сами.

— Реалистичный рост предполагает умеренные инвестиции в маркетинг и развитие продукта. Это подходит для компаний, которые уже имеют некоторую клиентскую базу и хотят ее расширить. Например, платформа GetCourse, которая в 2023 году показала значительный прирост благодаря запуску новых решений и дополнительных инструментов, помогающих онлайн-школам решать больше задач. Все это из-за того, что ниша продолжает растягиваться, конкуренция усиливается. На рынке появляются новые продукты, например, наша SaaS, которые стимулируют бизнес на инновации и поиск новых клиентов.

— Агрессивный сценарий предполагает высокие вложения в привлечение клиентов. Например, когда Dropbox запустился в 2007 году, он столкнулся с жесткой конкуренцией на рынке облачного хранения. Чтобы быстро увеличить базу пользователей, компания внедрила реферальную программу, предлагая 500 МБ дополнительного хранилища за каждого нового пользователя. Эта стратегия привела к резкому росту, и всего за несколько лет Dropbox достиг более 500 миллионов клиентов, что подтвердило эффективность агрессивного подхода к привлечению пользователей.

Нужно постоянно отслеживать показатели: темп роста доходов, потенциальное увеличение расходов и изменение себестоимости обслуживания клиентов. Иначе бизнес быстро перестанет быть рентабельным. Мы, например, выбрали реалистичный сценарий для нашей SaaS, запустили кампанию, ориентированную на увеличение числа пользователей, и с ее учетом выстроили модель, которая показала потенциальный рост выручки по 20%. Исходя из этого, мы смогли посчитать, сколько сможем выделить бюджета на маркетинговые активности.

Регулярно пересматривайте ключевые показатели и адаптируйте их к изменяющимся рыночным условиям. Это включает оценку MRR, ARR, CAC и churn rate. Желательно делать это ежеквартально.

Для нашего проекта мы сейчас пересматриваем тарифную политику, переходя от оценки стоимости услуг по количеству пользователей к учету объема данных, хранящихся у каждого клиента.

Это решение связано с тем, что небольшие учебные заведения могут иметь много данных, занимая значительное место, что приводит к убыткам из-за высоких затрат на инфраструктуру. Новая тарифная сетка, основанная на объеме хранилища файлов и видео, позволит эффективнее распределять затраты и учитывать потребности клиентов.

Успешная финансовая модель SaaS-сервиса — это основа для устойчивого роста. Она обеспечивает предсказуемость доходов и помогает своевременно выявлять и решать проблемы, а регулярный пересмотр и адаптация модели позволят сохранять конкурентоспособность на рынке.

Подписывайтесь на еженедельную рассылку о полезных для бизнеса мероприятиях и новых публикациях Get-Investor.ru.

Присоединяйтесь к нам в Telegram, Вконтакте.