Юнит-экономика простыми словами: расчет, формула, примеры

Под простой таблицей здесь понимается базовый управленческий учет в Excel или Google Sheets, который собственник ведет вручную: заносит продажи, прямые расходы, рекламу и остаток на заказ. Такой учет «на коленке» не обязательно плох. Пока продуктов и каналов мало, правила понятны, а исходные данные можно быстро сверить, таблица дает достаточно точный ответ без автоматизации. Риск возникает при масштабировании: источников становится больше, формулы ломаются, а средние показатели скрывают убыточные продукты и каналы. Тогда расчет нужно разделять и обновлять регулярно.

Оборот можно использовать как первый ориентир, хотя сам по себе он не определяет сложность учета. Если компания получает до 1 млн рублей в месяц, продает один продукт через один канал и почти не сталкивается с возвратами, сложная модель обычно не нужна. Достаточно таблицы, в которой видны цена, себестоимость, комиссия, доставка, рекламные расходы и сумма, оставшаяся с заказа.

При обороте от 1 до 10 млн рублей в месяц единый средний показатель уже часто скрывает важные различия. Один рекламный канал приводит покупателей по 1 500 рублей, другой – по 4 000 рублей. Один товар продается без скидки, другой поддерживает оборот, но почти не оставляет маржи. На этом этапе юнит-экономику стоит считать отдельно хотя бы по продуктам, каналам продаж и новым или повторным клиентам.

При обороте свыше 10 млн рублей в месяц, наличии нескольких филиалов, большой товарной матрице или подписной модели разовый расчет в файле быстро устаревает. Нужен регулярный раздельный учет: данные из CRM, рекламных кабинетов, платежных систем, складской и бухгалтерской программ должны собираться по одинаковым признакам. Иначе расходы одного канала будут относиться к выручке другого, а средняя цифра по компании останется положительной даже при убыточной части продаж.

Эти границы не являются нормативом. Бизнес с оборотом 800 тыс. рублей и пятью каналами может нуждаться в детализации сильнее, чем компания с оборотом 15 млн рублей и одним повторяемым контрактом. Решение зависит от числа продуктов, каналов, способов оплаты и управленческих вопросов, на которые должен отвечать расчет.

Юнит-экономику можно не считать отдельно, если продаж мало, каждая сделка уникальна и по каждому проекту уже ведется полноценный расчет доходов и расходов. На самой ранней стадии без фактических продаж она тоже остается гипотезой: таблица поможет проверить цену и плановые затраты, но не заменит тест спроса. А если у компании один простой продукт и все переменные расходы видны в обычном отчете, дополнительная система показателей только усложнит управление.

Юнит – это повторяемая единица, на которой компания зарабатывает. Экономика юнита показывает, сколько выручки приносит эта единица, сколько переменных расходов возникает при ее продаже и какая сумма остается для покрытия постоянных расходов и прибыли.
В интернет-магазине юнитом может быть заказ, в производстве – изделие или партия, в сервисной компании – проект, консультация или оплаченный час, в подписном продукте – активный платящий клиент за месяц. Для бизнеса с повторными покупками иногда полезнее считать не заказ, а привлеченного клиента за выбранный период.

Выбор зависит не от отраслевого шаблона, а от решения, которое принимает собственник. Если нужно сравнить рекламные каналы, удобнее считать нового клиента или заказ, полученный из конкретного канала. Если компания решает, какой товар продвигать, расчет строят на единицу товара. Если оценивает загрузку команды, юнитом может быть проект или час специалиста.

Хороший юнит соответствует четырем условиям. Он повторяется, его можно однозначно посчитать, к нему можно привязать выручку и переменные расходы, а результат можно сравнить между продуктами, каналами или периодами. Формулировка «один клиент» бесполезна, если часть клиентов покупает один раз на 3 тыс. рублей, а часть заключает годовой договор на 2 млн рублей. В таком случае клиентов нужно разделить на сегменты или выбрать другой юнит.

Нельзя смешивать разные основания в одном расчете. Например, выручку брать с выполненного заказа, рекламу делить на все заявки, а расходы на доставку считать только по выкупленным товарам. Числитель и знаменатель должны относиться к одной группе и одному периоду. Если юнит – оформленный заказ, в расчете учитывают отмены и возвраты всех оформленных заказов. Если юнит – выкупленный заказ, рекламные и логистические расходы тоже делят на число выкупленных заказов.

Выбор юнита проще начинать с управленческого решения:

Базовый расчет юнит-экономики начинается с чистой выручки. Из цены продажи нужно вычесть скидки, бонусы, возвраты и другие суммы, которые компания фактически не сохраняет. Затем из чистой выручки вычитают расходы, возникающие из-за конкретной продажи.

Чистая выручка с юнита = цена продажи - скидки - возвраты и компенсации
Вклад в покрытие на юнит = чистая выручка с юнита - себестоимость - переменные расходы - стоимость привлечения

Вклад в покрытие иногда называют маржинальной прибылью или contribution margin. Это не чистая прибыль компании. Из полученной суммы еще нужно оплатить постоянные расходы: зарплату административной команды, офис, постоянную часть IT-сервисов, бухгалтерию, управление и другие затраты, которые не растут прямо с каждой новой продажей.

Прибыль бизнеса = вклад в покрытие всех юнитов - постоянные расходы - проценты - налоги

К переменным расходам относят только затраты, которые возникают или увеличиваются вместе с продажей. Это закупочная стоимость товара, сырье, сдельная оплата, упаковка, доставка, эквайринг, комиссия маркетплейса, бонус менеджеру, поддержка одного заказа и ожидаемые расходы на возврат. Рекламные расходы учитывают через стоимость привлечения клиента или заказа.

Для решений о цене, скидке, рекламном канале или товарной матрице сначала считают вклад в покрытие без распределения общих постоянных расходов. Если разделить их между юнитами по условной базе, например пропорционально выручке, маржинальность канала или продукта может измениться только из-за выбранного правила. Поэтому постоянные расходы показывают вторым слоем: общий вклад всех юнитов должен их покрывать.

Когда нужна полная рентабельность продукта или направления, постоянные расходы распределяют отдельно по обоснованной базе. Аренду склада можно распределить по занимаемой площади, расходы команды – по затраченному времени, общие административные расходы – по выручке или другому устойчивому показателю. В отчете полезно сохранить оба результата: вклад на юнит до постоянных расходов и прибыль после их распределения.

Если компания платит НДС, показатели нужно привести к одной базе. Выручку и расходы считают без возмещаемого НДС либо последовательно учитывают налог во всех строках. Смешение цены с НДС и себестоимости без НДС искусственно завышает маржу.

Интернет-магазин продает офисные кресла. Для управленческого расчета компания выбирает юнит «оформленный оплаченный заказ». Такой выбор позволяет увидеть не только выкупленные товары, но и стоимость отмен, возвратов и рекламы, потраченной на покупателей, которые не сохранили заказ.

За месяц магазин получил 1 000 заказов. Базовая цена кресла составляет 18 000 рублей. Средняя скидка – 1 200 рублей, поэтому после скидки компания получает 16 800 рублей с заказа. В среднем 10% суммы возвращается покупателям из-за отмен и возвратов. Ожидаемая чистая выручка на один оформленный заказ равна:

18 000 - 1 200 - 1 680 = 15 120 рублей

Далее компания собирает все переменные расходы на тот же юнит. Средняя себестоимость реализованного товара с учетом возврата товара на склад составляет 8 100 рублей. Доставка и упаковка – 1 100 рублей, обработка возвратов и уценка – 250 рублей, эквайринг – 336 рублей. На рекламу за месяц потрачено 3,2 млн рублей, поэтому стоимость привлечения одного оформленного заказа равна 3 200 рублей.

Вклад в покрытие = 15 120 - 8 100 - 1 100 - 250 - 336 - 3 200 = 2 134 рубля на заказ

При 1 000 заказов общий вклад в покрытие составляет 2,134 млн рублей. Постоянные расходы магазина – 1,6 млн рублей в месяц. В упрощенном примере магазин продает один продукт, поэтому для проверки полной рентабельности расходы можно распределить равномерно: 1 600 рублей на заказ. После их учета остается 534 рубля операционной прибыли до процентов и налогов на заказ, или 534 тыс. рублей в месяц:

1 600 000 / 1 000 = 1 600 рублей постоянных расходов на заказ
2 134 - 1 600 = 534 рубля на заказ; 534 × 1 000 = 534 000 рублей

Теперь магазин решает удвоить продажи. Для этого он выходит в более широкий рекламный канал и увеличивает скидку. Заказов становится 2 000, но стоимость привлечения растет до 4 600 рублей, средняя скидка – до 1 800 рублей, возвраты – до 15%. Доставка дорожает из-за подключения новых регионов, а обработка возвратов требует дополнительных операций.
Чистая выручка с одного заказа после скидки и возвратов снижается до 13 770 рублей. Переменные расходы без рекламы составляют 9 674 рубля, а вместе со стоимостью привлечения – 14 274 рубля. Каждый новый заказ теперь уменьшает результат на 504 рубля еще до оплаты постоянных расходов.

13 770 - 7 650 - 1 250 - 450 - 324 - 4 600 = -504 рубля на заказ

Выручка выросла с 15,12 до 27,54 млн рублей, но общий вклад в покрытие сменился с положительных 2,134 млн рублей на отрицательные 1,008 млн рублей. При постоянных расходах 1,6 млн рублей операционный результат снизится с прибыли 534 тыс. рублей до убытка 2,608 млн рублей. Масштабирование усилило не прибыль, а ошибку в экономике продаж.

Себестоимость реализованного товара на оформленный заказ во втором сценарии ниже только потому, что больше кресел вернулось на склад и не осталось в продажах. Это не снижение закупочной цены и не повышение эффективности: одновременно компания получила меньше чистой выручки и потратила больше на обратную логистику и уценку.

Таблица показывает важную особенность расчета. Увеличение числа заказов не компенсирует отрицательный вклад на заказ. Если каждый юнит приносит минус 504 рубля, еще 1 000 заказов добавят 504 тыс. рублей убытка до постоянных расходов. Чем быстрее компания растет, тем быстрее ей потребуются новые деньги.

Набор показателей зависит от модели бизнеса. Для разовой покупки обычно достаточно средней чистой выручки, переменных расходов, стоимости привлечения и вклада в покрытие. Для повторных продаж и подписки нужен более длинный горизонт, потому что часть клиентов окупается не в первую покупку.

Средний чек показывает сумму одного заказа до или после корректировок – важно зафиксировать единый подход. Чистая выручка отражает деньги, которые остаются у компании после скидок, возвратов и компенсаций. Валовая прибыль учитывает себестоимость товара или услуги, но обычно еще не учитывает рекламу, доставку и другие переменные коммерческие расходы.

CAC, или стоимость привлечения клиента, рассчитывают как расходы на привлечение новых клиентов, разделенные на число новых клиентов из того же канала и за тот же период. Если реклама приводит и новые, и повторные заказы, эти потоки нужно разделить. Иначе стоимость привлечения окажется заниженной.

CAC = расходы на привлечение новых клиентов / число новых клиентов

LTV показывает не всю выручку клиента, а экономический результат за время его отношений с компанией. Для управленческого решения полезнее считать накопленный вклад в покрытие, а не сумму оплат. Клиент может оставить 100 тыс. рублей выручки и при этом не окупить дорогую доставку, поддержку и бонусы.

LTV по вкладу = сумма вклада в покрытие всех покупок клиента за выбранный период

Отношение LTV к CAC показывает, во сколько раз вклад от клиента превышает стоимость его привлечения. Но один коэффициент без срока окупаемости может вводить в заблуждение. LTV может быть высоким за три года, а рекламные расходы компания оплачивает сегодня. Поэтому отдельно считают срок, за который накопленный вклад клиента покрывает CAC.

Для подписной модели также важны доля оттока, повторные платежи и средняя продолжительность жизни клиента. Для торговли – выкуп, возвраты и повторные покупки. Для услуг – загрузка оплачиваемого персонала, переменная часть оплаты и часы, которые фактически потребовались на проект.

Отрицательная экономика редко возникает из-за одной крупной ошибки. Чаще несколько небольших изменений одновременно уменьшают чистую выручку и увеличивают расходы. В общей отчетности они сливаются, поэтому каждый слой нужно проверить отдельно.

Скидки увеличивают продажи, но снижают вклад быстрее выручки

Скидка уменьшает не только цену, но и сумму, из которой компания покрывает расходы. Себестоимость товара, доставка и работа склада при этом обычно не снижаются. Если кресло стоит 18 000 рублей, а переменные расходы без рекламы составляют 9 786 рублей, скидка 1 800 рублей уменьшает не абстрактные 10% выручки, а значительную часть суммы, оставшейся после прямых затрат.

Поэтому промоакцию нужно оценивать не по числу заказов и не по обороту. Сначала рассчитывают вклад на заказ со скидкой, затем умножают его на ожидаемый объем и сравнивают с вариантом без акции. Рост количества может оправдать скидку, но это должно следовать из расчета.

Возвраты забирают выручку и создают новые расходы

При возврате компания теряет часть или всю выручку, но уже оплатила рекламу, эквайринг, сборку и доставку. Затем появляются обратная логистика, проверка товара, переупаковка и уценка. Если товар нельзя продать повторно по полной цене, к расходам добавляется потеря стоимости.

Средняя доля возвратов по компании мало помогает, если она отличается по товарам и каналам. В примере новый канал привел аудиторию с возвратами 15% вместо 10%. Поэтому чистая выручка на заказ снизилась еще до роста стоимости рекламы.

Стоимость привлечения растет после исчерпания основной аудитории

Первые продажи часто приходят от знакомой бренду аудитории, рекомендаций и наиболее точных рекламных настроек. Чтобы получить следующий объем, компания расширяет географию, интересы и площадки. Конверсия снижается, а цена контакта или клика растет. В результате второй миллион рекламного бюджета может привести меньше заказов, чем первый.
CAC нужно считать по каждому каналу и сопоставлять с вкладом, который создают клиенты именно этого канала. Показатель ROAS сравнивает выручку с рекламными расходами и не учитывает себестоимость, возвраты и логистику. Высокий ROAS не гарантирует положительную юнит-экономику, если товар низкомаржинальный или канал приводит много возвратов.

Денежный цикл создает потребность в финансировании

Даже положительный вклад на заказ не означает, что у компании хватит денег на рост. Магазин оплачивает кресла поставщику до продажи, хранит запас, затем ждет доставку покупателю и окончательное поступление денег. Чем быстрее растет объем, тем больше средств одновременно находится в товаре и расчетах.

Предположим, дополнительная тысяча кресел требует 9 млн рублей и деньги заморожены на 45 дней. Если запас финансируется по ставке 24% годовых, стоимость такого финансирования составит около 266 тыс. рублей:

9 000 000 × 24% × 45 / 365 = 266 301 рубль

Это еще около 266 рублей на дополнительный заказ. Финансовый цикл не делает продажу убыточной автоматически, но он увеличивает потребность в оборотных средствах и добавляет стоимость финансирования. Поэтому рядом с юнит-экономикой нужно строить план движения денег.

Главный запретительный сигнал – отрицательный вклад в покрытие. Если чистая выручка с юнита ниже переменных расходов и стоимости привлечения, увеличение объема увеличивает убыток. Постоянные расходы в этой точке еще не имеют значения: продажа не оставляет денег даже на их оплату.

Опасной может быть и формально положительная цифра. Вклад 100 рублей с заказа не поможет бизнесу с постоянными расходами 2 млн рублей, если рынок позволяет сделать только 5 000 заказов. Компания заработает 500 тыс. рублей вклада и не покроет четверти постоянных затрат.

Перед масштабированием проверьте следующие признаки:

• вклад в покрытие отрицательный хотя бы в основном канале роста;
• стоимость привлечения растет быстрее среднего чека и повторных покупок;
• скидки и возвраты увеличиваются вместе с объемом;
• новые клиенты окупаются позже, чем компании нужно платить поставщикам и рекламным площадкам;
• положительный средний результат держится за счет одного продукта, а продвигаемый продукт убыточен;
• прибыль в отчетности растет медленнее выручки, а кассовые разрывы становятся чаще;
• данные рекламы, CRM и учета нельзя связать на уровне канала, продукта или заказа.

Если есть хотя бы один из этих признаков, сначала нужно определить источник потерь и пересчитать сценарий роста. Иногда достаточно изменить цену или рекламный лимит. Иногда приходится отключить канал, пересобрать продукт, изменить условия доставки или отказаться от сегмента клиентов.

Расчет можно начать с обычной таблицы. Важно не количество показателей, а единая логика данных. Один период, один тип юнита и одни правила признания выручки и расходов дают более полезный результат, чем сложная модель из несопоставимых источников.

1. Сформулируйте решение. Например: увеличить бюджет конкретного канала, вывести новый продукт, поднять скидку или открыть регион.

2. Выберите юнит, который соответствует этому решению: заказ, товар, клиент, клиент-месяц, проект или оплаченный час.

3. Возьмите фактические данные минимум за несколько сопоставимых периодов. Отдельно соберите цену, скидки, возвраты, себестоимость, комиссии, логистику и рекламные расходы.

4. Рассчитайте чистую выручку и все переменные расходы на один юнит. Проверьте, что числитель и знаменатель относятся к одной группе заказов.

5. Разделите результат по продуктам, каналам и типам клиентов. Средняя экономика нужна для общей картины, а решение принимают по тому сегменту, который собираются масштабировать.

6. Постройте сценарий роста. Задайте ожидаемые скидки, CAC, возвраты, мощности и денежный цикл при новом объеме, а не просто умножайте текущий вклад на большее число продаж.

7. Сопоставьте общий вклад с постоянными расходами и потребностью в оборотных деньгах. Зафиксируйте границу, после которой канал нужно остановить или пересчитать.

Пересчитывать показатели нужно с частотой, которая соответствует скорости изменений. В стабильном B2B-бизнесе может быть достаточно месяца или квартала. В интернет-магазине с ежедневной рекламой и промоакциями ключевые каналы стоит смотреть каждую неделю, а отдельные сигналы – ежедневно.

Простая таблица подходит, пока собственник может вручную связать заказы, расходы и рекламные источники. Раздельный учет нужен, когда объем данных растет, а одна и та же статья относится к нескольким направлениям. Обычно проблема проявляется не в размере файла, а в невозможности ответить, какой канал или продукт создал конкретный результат.

Для регулярного расчета в справочниках должны совпадать названия продуктов, каналов, регионов и клиентских сегментов. Каждый заказ получает идентификатор источника, скидки и возвраты привязываются к исходной продаже, рекламные расходы распределяются по согласованному правилу, а комиссии и логистика загружаются за тот же период.

Особенно важно разделять новых и повторных клиентов. Если повторные покупки попадают в знаменатель CAC, привлечение выглядит дешевле, чем есть на самом деле. Если все расходы команды отнести к новым продажам, канал, наоборот, может выглядеть хуже. Правила распределения должны быть зафиксированы и не меняться от месяца к месяцу без объяснения.

На уровне управленческой отчетности полезно видеть три слоя. Первый – экономика одного юнита по продукту и каналу. Второй – общий вклад всех юнитов и покрытие постоянных расходов. Третий – движение денег с учетом запасов, отсрочек и финансирования. Только вместе они показывают, выгодна ли продажа, достаточно ли продаж для прибыли и хватит ли денег, чтобы пройти цикл.

Первое действие – не увеличивать объем автоматически. Нужно проверить данные и понять, какая строка изменила результат. Ошибка может быть технической: рекламные расходы попали не в тот период, возвраты посчитаны дважды, а выручка указана с НДС при расходах без НДС. Если расчет верен, компания выбирает меры по конкретной причине.

При низкой чистой выручке пересматривают цену, скидки, состав предложения и условия компенсаций. При высокой себестоимости – закупочную цену, комплектацию и нормы расхода. При дорогой логистике – географию доставки, тарифы, минимальную сумму заказа и упаковку. При росте CAC – рекламный канал, креативы, конверсию посадочной страницы и работу отдела продаж. При высоких возвратах – качество товара, описание, ожидания клиента и процесс подтверждения заказа.

Изменение одного показателя нужно проверить на всем расчете. Повышение цены может увеличить вклад с продажи, но снизить конверсию. Отказ от бесплатной доставки уменьшит расходы, но сократит средний чек. Поэтому решение принимают по общему вкладу при ожидаемом объеме, а затем проверяют на ограниченном тесте.

Если вклад положительный, но бизнес остается убыточным, проблема находится выше уровня одной продажи. Возможные причины – слишком большие постоянные расходы, недостаточный доступный объем рынка или низкая производительность команды. Здесь нужны точка безубыточности и финансовая модель, а не дальнейшая оптимизация одного рекламного объявления.

Юнит-экономика отвечает на простой вопрос: что произойдет с деньгами компании, если повторить одну и ту же продажу много раз. Для ответа нужно выбрать измеримый юнит, посчитать чистую выручку, вычесть все переменные расходы и стоимость привлечения, а затем проверить, покрывает ли общий вклад постоянные затраты.

Средний показатель по компании подходит только для первого обзора. Масштабировать нужно экономику конкретного продукта, канала и группы клиентов. Если скидки, возвраты и CAC растут вместе с объемом, расчет на исторической средней покажет слишком оптимистичный результат.

Хорошая юнит-экономика не отменяет план движения денег, а положительный вклад не гарантирует прибыль при любом объеме. Без этого расчета компания наращивает оборот, не понимая, создает ли каждая следующая продажа деньги или забирает их.

Юнит-экономика – что это простыми словами?
Юнит-экономика показывает, сколько компания зарабатывает или теряет на одной повторяемой единице: заказе, товаре, клиенте, подписке или проекте. Из чистой выручки с юнита вычитают себестоимость, переменные расходы и стоимость привлечения.

Как считать юнит-экономику?
Выберите юнит, соберите выручку и расходы за один период, рассчитайте чистую выручку после скидок и возвратов, затем вычтите себестоимость, логистику, комиссии, другие переменные расходы и стоимость привлечения. Расчет лучше делать отдельно по продуктам и каналам.

Как рассчитать юнит-экономику?
Разделите показатели одной группы продаж на число соответствующих юнитов. Например, рекламные расходы канала делят на число новых клиентов из этого канала, а логистику – на число заказов, к которым она относится. После этого сравнивают вклад на юнит с нулем и общий вклад с постоянными расходами.

Формула юнит-экономики
Базовая формула: вклад в покрытие на юнит равен чистой выручке с юнита за вычетом себестоимости, переменных расходов и стоимости привлечения. Для повторных продаж дополнительно считают накопленный вклад клиента, LTV, CAC и срок окупаемости привлечения.

Юнит-экономика показатели
Основные показатели – средний чек, чистая выручка, себестоимость, переменные расходы, вклад в покрытие и CAC. Для бизнеса с повторными платежами также используют LTV, отношение LTV к CAC, срок окупаемости, частоту покупок и отток клиентов.

Как правильно считать юнит-экономику?
Используйте один тип юнита, один период и сопоставимые данные. Не смешивайте оформленные и выкупленные заказы, новых и повторных клиентов, выручку одного канала и рекламу другого. После расчета на юнит проверьте покрытие постоянных расходов и потребность в оборотных деньгах.