Как сократить издержки более чем на 30% без потери оборота и команды

Это не просто расходы, записанные в смете. Ведь расход — это запланированное действие: закупили, произвели, доставили. Издержка — это все, что не привязано к конкретному результату — прибыли, снижению риска или ценности для клиента. 

Издержки бизнеса можно поделить на три слоя: 

• прямые: закупка, логистика, аренда, фонд оплаты труда. 

• косвенные: дублирование функций, простои, «тяжелые» согласования, бесконечные совещания, от которых растет только количество слайдов.

• скрытые (управленческие): решения «по ощущениям», скидки без калькулятора маржи, «священные коровы» в процессах, которые никто не трогает, потому что «всегда так делали». 

Именно третий слой убивает маржу быстрее всего.

С декомпозиции. Например, мы буквально разложили бюджет «на гвозди», когда каждая мелочь получает строку, бюджетный лимит и фамилию ответственного. На этом уровне становится видно то, что в агрегированных отчетах теряется. Например: 

Упаковка

Как единая статья, этот пункт выглядит нормально. Но когда раскладываешь его по составляющим, обнаруживаешь: часть материала переплачена, потому что подрядчик привык к «удобной» цене, а качество при этом не дает экономии на браке. Мы поменяли не «на дешево», а на «оптимально по полной стоимости владения»: цена + влияние на повреждения + репутационный риск.

Склад и логистика 

Наши потери на просрочке и пересорте доходили до 500 000 рублей в месяц. Увольнения и «штормы влияния» проблему издержек логистической компании не устраняют. Решение — в отладке системы: посерийный учет, ежемесячные сверки, KPI на точность остатков, в начале оптимизации фотофиксация ячеек и правило по срокам годности — 6–12 месяцев. Мы увязали закупочную политику с оборачиваемостью и жизненным циклом товара: «длинный хвост» — под отдельный контроль, «быстрые» позиции — под пополнение по факту. Через полгода потери от просрочки и пересорта упали более чем на 80%. Высвободившиеся деньги пошли на развитие ассортимента и автоматизацию.

Транспорт и топливо 

Классика «мелких» дыр, которые в год складываются в серьезную сумму. На протяжении многих лет компания пользовалась топливными картами одного поставщика — «удобно». Аудит показал: поставщик дает наценку 5–10% к рынку. Мы провели рыночное сравнение, сменили схему и получили скидку 2–5%. Экономия — до 20 000 рублей в месяц (при 10 машинах). Плюс строгий контроль: у нас больше не появлялись чеки «на 80 литров при баке 50». Параллельно проверили «ревизию» автопарка: где обслуживаются машины, что реально делается по актам, а что «оформляется для отчета». После наведения порядка расходы на ТО снизились почти вдвое без ухудшения состояния автомобилей.

IT и телеком 

Невидимая дыра, потому что расходы удобно прятать в «экспертизу подрядчика». Мы платили за IT-сопровождение от 50 000 до 200 000 рублей в месяц при сомнительной загрузке. После смены подхода — SLA, прозрачный учет часов, адекватный приоритезационный регламент — расходы стабилизировались на уровне 30–50 тысяч, а качество выросло. Связь тоже «ехала по памяти»: 30 сотрудников — счет около 50 000 в месяц. Добились корпоративного менеджера у оператора, пересобрали тарифную матрицу, отключили бессмысленные опции — счет упал до 15 000. Интернет с 10 000 снизили до 3 300 при увеличении скорости и стабильности. Это не мелочи: в год такой «хвост» легко превращается в дополнительный бюджет на найм сильного руководителя направления или на кампанию, которая действительно приносит заявки.

Эксплуатационные расходы и офис

2020 год стал катализатором: мы перевели максимум сотрудников на удаленный режим, оптимизировали площади, пересмотрели коммунальные и сервисные договоры. Итог — экономия более 150 000 рублей в месяц, почти 2 миллиона в год. При сегодняшних арендных ставках эффект был бы еще выше. Но важно понимать: офис — это не только квадратные метры. Это вопрос архитектуры процессов: где реально нужна «офисная синхронность», а где нужна скорость и автономия. Мы перестроили регламенты, чтобы удаленка не превращалась в «письма во тьму» и удлинившиеся циклы согласований.

Запасы и деньги, «замурованные в товаре»

Мы задали простое правило: товарные позиции с остаточным сроком менее 6 месяцев должны попадать в ежедневный отчет руководителя, а закупки «впрок» — только по моделям, где просчитан спрос и допуски. Сократили «затыкание дыр» на эмоциях, когда менеджер «на всякий случай» просит больше. 

Фонд оплаты труда

Самая болезненная зона. Большинство компаний не считают себестоимость часа и не видят, сколько реально стоит «одна функция». Мы пересчитали каждого сотрудника (не только продавцов): бухгалтерия, логистика, сервис, юрист, склад. По каждой роли составили карту функций, оценили загрузку и эффект. История с юристом показательная: оклад ~60 000 на руки (около 80 000 с налогами), при этом задачи — типовой документооборот и претензионка. На бумаге кажется, что in-house дешевле, чем аутсорс за ~100 000 в месяц. Но если посчитать полную стоимость владения — сроки, штрафные риски, простои, подготовку к нестандартным кейсам, — оказывается, что аутсорс дешевле и надежнее. Итог: скорость выше, риски ниже, совокупная экономия — положительная. Параллельно мы перераспределили функции внутри склада и бухгалтерии, убрали «ручные» шаги. Только по ФОТ это дало около 1,5 миллиона экономии в год без потери качества сервисов.

Скидки 

Это не инструмент продаж, а индикатор слабой аргументации ценности. Мы провели периметральный пересчет маржи: по клиентам, по регионам, по SKU. Картина типичная: 20% клиентов съедают 50% прибыли. После этого связали скидки с вкладом в маржу и LTV, запретили «индивидуальные благотворительные решения» без калькулятора, научили продавцов продавать ценность — не цену. Результат — рост прибыльности без увеличения оборота, а цикл сделки в ряде сегментов даже сократился. Когда менеджер понимает, зачем клиенту продукт, а не «сколько скидки вы дадите», переговоры становятся прямее.

Кризисное планирование — это не про «режим экономии любой ценой». Самое дорогое — потеря скорости и компетенций. Мы убираем бессмысленную работу, автоматизируем ручной ввод, перестраиваем логистику под фактическую оборачиваемость, обучаем ключевые роли. Правило простое: каждая вложенная тысяча должна бить в конкретную издержку и иметь метрику возврата. 

Что изменилось у нас за два года такой работы? Мы сократили общие издержки более чем на 30%, не теряя оборота и не разрушая команду. Мы сохранили скорость и качество сервиса, перестроили структуры расходов и сделали их прозрачными.

Главный вывод прост и неприятен: издержки — это зеркало управленческих иллюзий. Пока руководитель живет в догадках, деньги работают против него. Как только компания начинает видеть реальность — конкретные строки, владельцев, причинно-следственные связи, — деньги разворачиваются и начинают работать на компанию. И в этот момент «под контролем» наконец перестаёт быть самоуспокоением и становится фактом.

1. Какие есть виды издержек бизнеса?

Издержки бизнеса можно разделить на три категории:

• Прямые издержки: расходы, связанные с производством товара или услуг, такие как закупка материалов, логистика, аренда, фонд оплаты труда.

• Косвенные издержки: расходы, не связанные напрямую с производством, но необходимые для функционирования бизнеса, например, дублирование функций, простои, долгие согласования.

• Скрытые (управленческие) издержки: решения, принятые «по ощущениям», скидки без расчета маржи, процессы, которые никто не меняет, потому что «так всегда было».

2. В чем разница выручки и издержек?

• Выручка — это доход компании от продажи товаров или услуг, то есть все деньги, которые компания зарабатывает.

• Издержки — это расходы компании на производство и продажу товаров или услуг, включая все затраты на оплату труда, закупки, логистику, аренду и прочее.

3. В чем разница между прибылью и издержками?

• Прибыль — это разница между выручкой и издержками компании. Если выручка превышает издержки, то компания получает прибыль. Если издержки превышают выручку, то компания несет убытки.

• Издержки — это затраты, которые компания несет для ведения своей деятельности, и они могут быть как постоянными, так и переменными.

4. В чем разница между доходами и издержками?

• Доходы — это все деньги, которые поступают в компанию, обычно от продажи товаров или услуг. Это может включать выручку, инвестиции и другие источники дохода.

• Издержки — это все расходы компании на осуществление своей деятельности, которые снижают доходы. Издержки могут быть как операционными, так и капитальными.

Основное отличие — доходы представляют собой приток денег, а издержки — их расходование.