Как стартапу «продаться» корпорации

Чтобы структурировать диалог, полезно принять единую позицию: любая деловая коммуникация – это продажа. Возможно, терминология вызовет споры, ведь у кого-то слово ассоциируется с агрессивностью или принуждением. Однако, если взглянуть шире, «продать» означает передать ценность и установить взаимопонимание. Такая позиция помогает сделать фокус на интересах каждой стороны и, как следствие, выстроить аргументацию и структуру беседы.

Когда речь заходит о подготовке, многие команды ограничиваются стандартной презентацией, где рассказ о продукте превращается в перечень преимуществ. В результате предполагаемый диалог о взаимной выгоде сваливается в монолог стартапа с финальным запросом – инвестиций, продаж, пилотного тестирования. Интересы второй стороны при этом зачастую выносятся за скобки, а простое уточнение целесообразности запроса часто ставит питчующуюся команду в тупик.

Поэтому перед питчем лучше взять паузу и самому себе честно ответить на следующие вопросы:
1. Что я продаю?
2. Кому я это продаю?
3. Зачем ему это нужно?
4. Зачем это нужно мне?

На первый взгляд, ответы могут показаться очевидными, но иногда за ними скрываются неожиданные нюансы, способные полностью изменить вектор коммуникаций.

Начнём с последнего вопроса — «зачем это мне». Или даже с более фундаментального — нужны ли вообще отношения с крупным корпоративным партнером. Конечно, есть плюсы:

• доступ к масштабным каналам продаж,
• имиджевая поддержка,
• потенциальный экзит.

Но и минусы не менее значимы:

• расходы на адаптацию продукта под корпоративные стандарты,
• долгий многоуровневый процесс согласований.

Честно признаться, что работа с корпорацией «не мое» — существенная экономия ресурсов. Будет гораздо обиднее прийти к этому пониманию через многие месяцы совместной работы.

Вторая плоскость вопроса — реальная ценность корпората для стартапа на данной стадии зрелости. Это могут быть не только инвестиции или воронка клиентов. Экспертная поддержка, инфраструктура, совместное участие в сторонних тендерах — все может стать предметом обсуждения первых шагов по взаимодействию.

Второй вопрос, на который стоит ответить — «зачем это корпорату?». Если не рассматривать закупку для собственных нужд, корпорат может заинтересоваться стартапом лишь в двух случаях:

• если он открывает для него новый рынок,
• или расширяет существующий.

Ключевым моментом становится демонстрация размера и потенциала рынка: он должен быть достаточным, чтобы оправдать инвестиции и риски. Иногда даже если продукт пока не полностью соответствует ожиданиям крупного игрока, важно показать, что вы понимаете, как вместе «добежать» до этого рынка.

Пример из практики: стартап, с которым работала наша команда, имел прекрасный, но узко специализированный продукт с амбициями на 20% доли рынка РФ, который оценивается в 2 млрд рублей. Потолок бизнеса в 400 млн рублей может быть хорошим предложением для партнерской программы, но недостаточным аргументом для обсуждения экзита. MTS StartUp Hub подключил внутреннюю продуктовую команду и вместе со стартапом устроили штурм, где генерировали идеи, как можно расширить рынок и показать большие перспективы продукта. Основатель стартапа был крайне воодушевлен, но через неделю вернулся с решением остаться на текущем для него рынке. Для себя он ответил на вопрос «зачем», чем сильно сэкономил время всем участникам диалога.

Говоря о рынке, полезно помнить, что единственный оффер стартапа для корпорации — сокращение time-to-market (конкурентное преимущество стартапов в сотрудничестве с корпорациями). Если рынок продукта существенен и комплементарен основному бизнесу, у корпората всегда возникнет дилемма — разрабатывать решение самостоятельно или же купить готовое. И задача стартапа — объяснить, почему с его продуктом будет быстрее и безопаснее.

Чтобы эффективно коммуницировать с корпорацией, необходимо понимать, к кому мы обращаемся. Это требует рассмотрения двух уровней: компании и людей.

Компания: стратегия и приоритеты
Корпоративные игроки имеют четко сформулированную стратегию развития, портфолио продуктов и набор текущих приоритетов. Эти аспекты часто транслируются через публичные источники, такие как интервью топ-менеджмента, пресс-релизы и конференции. Понимая внутрикорпоративный сленг и стратегию компании, стартап может продемонстрировать, как его решение вписывается в эту стратегию и помогает достигать целей.

Люди: контекст и потребности
Любые переговоры мы ведем с конкретными людьми, у которых есть свои функциональные роли, КПЭ, прошлый карьерный путь и амбиции. Понимая контекст, в котором существует ваш визави, можно подобрать аргументы, отвечающие актуальным потребностям, и выстроить личный контакт. Например, коммерческий директор, СРО, CTO имеют разные приоритеты и потребности, соответственно, питч стартапа должны отвечать в первую очередь им. Один из основателей стартапа, с которым работаем, перед каждой встречей тщательно изучал соцсети и публикации ключевых участников. Это позволяло ему в ходе диалога опираться на мысли из прослушанных интервью и выстраивать доводы через призму их прошлого опыта и проектов. Таким образом, можно завоевать внутренних амбассадоров и увеличить шансы на успешное сотрудничество.

Итак, продуктовая презентация — это лишь вершина айсберга. Но что видит наш потенциальный партнер под водой? Зачастую корпорация смотрит на стартап не только как на продукт, но и как на совокупность ценных активов: будь то технология, сплоченная команда или быстрый доступ к целевой аудитории. Осознание этих скрытых «продающих» моментов может кардинально изменить формат будущего взаимодействия. И здесь важно быть честным с самим собой: готовы ли вы к той роли, которую вам могут предложить? Если такая перспектива не вписывается в ваше видение, возможно, стоит повременить с этим шагом или скорректировать свою стратегию.

Так когда же стартапу стучаться в двери корпорации? Как только вы увидели в ней своего потенциального стратегического партнера. Даже если горизонт коммерческого взаимодействия кажется вам совсем далеким.
На ранних этапах пробиться к ЛПР может быть непросто — выгода для гиганта еще не столь очевидна. Но есть козырь: открыто признайте свою «юность» и попросите о честной экспертной оценке. Многие топы корпораций охотно берут шефство над молодыми командами, видя в этом и личный интерес и пользу для рынка. Такой ход не только выведет вас на радары нужных людей, но и даст бесценный фидбек, способный развернуть дорожную карту продукта в самом неожиданном и продуктивном направлении.

Другая крайность — избегать коммуникации, пока бизнес растет, как на дрожжах. В такой ситуации вам и команде точно есть, чем заняться, да и метрики бизнеса подрастут, увеличивая оценку. Но если вы допускаете сценарий продажи бизнеса конкретной корпорации в будущем, то начинать диалог нужно именно сейчас. На старте никто не требует фиксации цены. Достаточно сверить часы по мультипликаторам и ключевым показателям, чтобы понять, насколько вы вообще друг другу подходите. Финальная цифра родится гораздо позже после месяцев плотной работы. Важно не забывать: продажа стартапа — не финиш, а, скорее, новый старт. Основателю предстоит еще 1-2 года активно работать в рамках корпорации, чтобы оправдать вложенные средства, сохранить команду и обеспечить плавную интеграцию нового менеджмента. Это марафон, к которому лучше готовиться заранее и не успеть растерять предпринимательский задор.